L'Entrevue - Le capitaliste bienveillant
David Greene
Imaginez une entreprise privée du secteur de la santé traitant quelques centaines de milliers de patients chaque année partout dans le monde et dont l'une des usines serait la deuxième en importance dans son domaine sur la planète. Imaginez toutefois que cette entreprise ne cherche pas à maximiser ses profits, comme le ferait n'importe quelle autre, mais qu'elle vise plutôt à offrir ses services au plus grand nombre possible de personnes et que, par conséquent, elle fixe ses prix en fonction de la capacité de payer de ses clients. Bienvenue dans le monde du «capitalisme bienveillant» du Californien David Green, fondateur de l'organisation Project Impact.
«Ce que l'on fait est à la fois très différent et pas si différent que cela, et n'a rien à voir avec la charité», explique l'Américain qui se décrit comme un entrepreneur social et qui est détenteur d'une maîtrise en santé publique de l'Université Berkeley. «Nos produits, nos coûts de fonctionnement et les salaires de nos employés sont les mêmes que dans n'importe quelle grande entreprise des États-Unis ou d'Europe, explique-t-il. La différence est que la mission première de ces compagnies est de faire le maximum de profits, alors que nous, on cherche à répondre à un besoin tout en restant rentable.»
Toute l'affaire part d'un problème grave de santé publique. Selon l'Organisation mondiale de la santé, il y aurait 45 millions d'aveugles et 135 millions de personnes malvoyantes dans le monde. La moitié de ces individus seraient victimes de cataractes et 80 % de toutes ces personnes, souvent condamnées à l'isolement et à la pauvreté, n'auraient pas eu de problème de vision si elles avaient eu accès à des soins devenus presque routiniers dans les pays riches, comme le remplacement du cristallin de l'oeil par une lentille intraoculaire artificielle.
Après avoir distribué dans les pays pauvres des lentilles intraoculaires dont une compagnie lui avait fait don, David Green s'est associé à d'autres organismes, dont l'Agence canadienne de développement international (ACDI), pour ouvrir en 1992 son propre centre de production en Inde. Aurolab est devenu aujourd'hui le deuxième fabricant de lentilles intraoculaires au monde, avec une production annuelle d'un million d'unités.
Ces produits, distribués maintenant dans plus de 86 pays, répondent aux normes de qualité des pays développés mais sont vendus entre 2 et 4 $ la lentille, plutôt que 300 $ comme c'est le cas dans les autres grands fabricants aux États-Unis. Plus récemment, l'entreprise de David Green a étendu l'éventail de ses activités en se mettant aussi à la fabrication de sutures ophtalmiques (vendues 30 $ la boîte plutôt que 200 $) et d'appareils auditifs (vendus entre 0 $ et 200 $ l'unité plutôt que 1500 $).
Une partie de cette production est destinée à des hôpitaux que David Green a aidé à établir dans plus d'une demi-douzaine de pays, dont l'Inde, le Népal, l'Égypte, la Tanzanie et le Guatemala. À l'hôpital de Maduraï (sud de l'Inde) seulement, plus de 250 000 opérations de l'oeil sont pratiquées chaque année, ce qui en fait le plus grand centre de soins pour les yeux au monde.
Encore une fois, l'originalité de ces hôpitaux ne tient pas aux services qui y sont prodigués, équivalents à ce qui se fait en Occident, mais à leur structure de prix. Jugés trop pauvres, plus de la moitié des patients n'ont pas à verser un sou. À peine plus riches, la moitié des patients restants ne paient que les deux tiers du coût de leurs traitements.
Le dernier quart, constitué d'une clientèle un peu plus aisée, compense pour tous les autres et débourse plus qu'il lui en coûte pour se faire opérer. Ces derniers acceptent de se prêter à ce jeu parce qu'il leur donne accès à un traitement équivalent à celui qu'ils auraient eu dans les meilleures institutions, tout en payant quand même moins cher, une opération de la cataracte ne coûtant en moyenne que 250 $ dans les cliniques de David Green. La beauté de la chose, c'est que tout cela n'empêche pas l'entreprise d'enregistrer un bon profit à la fin de chaque année.
La logique capitaliste des prix
«La difficulté est de démystifier la structure des coûts de production d'un bien ou d'un service, explique David Green. Lorsque vous y arrivez, vous vous rendez souvent compte qu'ils coûtent moins cher à produire que les compagnies le prétendent. Vous réalisez, par exemple, à quel point les fameux coûts de recherche et développement dans les secteurs de la santé sont très exagérés.»
Cela n'a rien de surprenant quand on y pense, dit-il. «Après tout, le système capitaliste est fondé sur la tromperie. Il consiste à vous convaincre d'acheter le plus cher possible quelque chose qui aura exigé de ma part le moins de travail possible. C'est à cet aune que l'on évalue les compagnies à Wall Street et à la Bourse de Toronto. L'objectif ultime est de maximiser les profits et le retour sur l'investissement, alors que notre objectif à nous est de maximiser la production tout en s'assurant de rester viable à long terme.»
Cette approche, que David Green qualifie de «capitalisme bienveillant», ne va pas sans faire de vagues. La première réaction des grandes multinationales du secteur de la santé a d'abord été d'ignorer ce nouveau venu dont la clientèle était principalement composée de pauvres. Leur attitude s'est mise à changer lorsque Aurolab a commencé à remporter des appels d'offres des gouvernements pour la fourniture de matériel et de services médicaux. L'une d'elles a même porté l'affaire devant la Cour suprême indienne, sans succès.
Les plus grands changements sont venus des plus petites entreprises nationales qui ont soudainement réalisé, avec le succès d'Aurolab et de ses cliniques, qu'il existait une tranche significative de la population qui était prête à payer pour des soins si l'on en réduisait les frais.
David Green ne craint pas de se faire voler cette clientèle qui permet à son modèle de fonctionner. «Les besoins sont tellement importants, dit-il. L'arrivée de toutes ces nouvelles entreprises attirées par notre succès ne fait que nous aider à atteindre l'objectif ultime qu'on poursuit: apporter des soins à ceux qui n'y ont pas accès. Lorsqu'on a commencé, il n'y avait que 800 000 opérations de la cataracte par année en Inde. Aujourd'hui, il s'en fait cinq millions.»
Répéter l'exploit
Ce succès pourrait être reproduit dans d'autres secteurs, comme l'environnement et l'éducation, mais aussi dans des pays riches, croit David Green. Il reste, par exemple, tellement de besoins non comblés en matière de santé aux États-Unis.
Le principal obstacle à la présence d'un plus grand nombre d'entreprises comme la sienne est encore et toujours le financement de démarrage, dit-il. Il y a bien quelques agences gouvernementales, organisations humanitaires et millionnaires charitables qui sont prêts à mettre un peu d'argent dans ce genre de projets. Mais cette aide est rarement suffisante et vient habituellement au prix d'une incroyable lourdeur administrative.
David Green voudrait plutôt qu'on puisse aller puiser de l'argent à la même source que n'importe quelle autre entreprise privée normale. Il se consacre aujourd'hui, avec l'association internationale d'entrepreneuriat social Ashoka, la Deutsche Bank et des associations de prévention de la cécité, à la mise sur pied d'un «fonds pour la vue» (Eye Fund) de plusieurs millions, qui financerait des projets d'entrepreneuriat social comme le sien et dont les capitaux viendraient d'investisseurs privés, comme les caisses de retraite, en fonction d'une logique strictement d'affaires, de rendement et de degré de risque.
«Ce type de fonds existe déjà pour le microcrédit, dit David Green. Je ne vois pas pourquoi ça ne fonctionnerait pas aussi pour des entreprises d'entrepreneuriat social. Si l'on réussit avec l'Eye Fund, il pourra servir de modèle à la création d'autres fonds dans d'autres secteurs.»
Il ne s'attend pas, cependant, à ce qu'on connaisse un jour un engouement pour le métier d'entrepreneur social. «Les gens qui sont prêts à lancer leur propre entreprise ne courent déjà pas les rues, alors imaginez pour des entreprises qui sortent à ce point du moule... Beaucoup de gens disent vouloir changer le monde, mais c'est une tout autre histoire lorsque vient le temps d'aller au front.»
«Ce que l'on fait est à la fois très différent et pas si différent que cela, et n'a rien à voir avec la charité», explique l'Américain qui se décrit comme un entrepreneur social et qui est détenteur d'une maîtrise en santé publique de l'Université Berkeley. «Nos produits, nos coûts de fonctionnement et les salaires de nos employés sont les mêmes que dans n'importe quelle grande entreprise des États-Unis ou d'Europe, explique-t-il. La différence est que la mission première de ces compagnies est de faire le maximum de profits, alors que nous, on cherche à répondre à un besoin tout en restant rentable.»
Toute l'affaire part d'un problème grave de santé publique. Selon l'Organisation mondiale de la santé, il y aurait 45 millions d'aveugles et 135 millions de personnes malvoyantes dans le monde. La moitié de ces individus seraient victimes de cataractes et 80 % de toutes ces personnes, souvent condamnées à l'isolement et à la pauvreté, n'auraient pas eu de problème de vision si elles avaient eu accès à des soins devenus presque routiniers dans les pays riches, comme le remplacement du cristallin de l'oeil par une lentille intraoculaire artificielle.
Après avoir distribué dans les pays pauvres des lentilles intraoculaires dont une compagnie lui avait fait don, David Green s'est associé à d'autres organismes, dont l'Agence canadienne de développement international (ACDI), pour ouvrir en 1992 son propre centre de production en Inde. Aurolab est devenu aujourd'hui le deuxième fabricant de lentilles intraoculaires au monde, avec une production annuelle d'un million d'unités.
Ces produits, distribués maintenant dans plus de 86 pays, répondent aux normes de qualité des pays développés mais sont vendus entre 2 et 4 $ la lentille, plutôt que 300 $ comme c'est le cas dans les autres grands fabricants aux États-Unis. Plus récemment, l'entreprise de David Green a étendu l'éventail de ses activités en se mettant aussi à la fabrication de sutures ophtalmiques (vendues 30 $ la boîte plutôt que 200 $) et d'appareils auditifs (vendus entre 0 $ et 200 $ l'unité plutôt que 1500 $).
Une partie de cette production est destinée à des hôpitaux que David Green a aidé à établir dans plus d'une demi-douzaine de pays, dont l'Inde, le Népal, l'Égypte, la Tanzanie et le Guatemala. À l'hôpital de Maduraï (sud de l'Inde) seulement, plus de 250 000 opérations de l'oeil sont pratiquées chaque année, ce qui en fait le plus grand centre de soins pour les yeux au monde.
Encore une fois, l'originalité de ces hôpitaux ne tient pas aux services qui y sont prodigués, équivalents à ce qui se fait en Occident, mais à leur structure de prix. Jugés trop pauvres, plus de la moitié des patients n'ont pas à verser un sou. À peine plus riches, la moitié des patients restants ne paient que les deux tiers du coût de leurs traitements.
Le dernier quart, constitué d'une clientèle un peu plus aisée, compense pour tous les autres et débourse plus qu'il lui en coûte pour se faire opérer. Ces derniers acceptent de se prêter à ce jeu parce qu'il leur donne accès à un traitement équivalent à celui qu'ils auraient eu dans les meilleures institutions, tout en payant quand même moins cher, une opération de la cataracte ne coûtant en moyenne que 250 $ dans les cliniques de David Green. La beauté de la chose, c'est que tout cela n'empêche pas l'entreprise d'enregistrer un bon profit à la fin de chaque année.
La logique capitaliste des prix
«La difficulté est de démystifier la structure des coûts de production d'un bien ou d'un service, explique David Green. Lorsque vous y arrivez, vous vous rendez souvent compte qu'ils coûtent moins cher à produire que les compagnies le prétendent. Vous réalisez, par exemple, à quel point les fameux coûts de recherche et développement dans les secteurs de la santé sont très exagérés.»
Cela n'a rien de surprenant quand on y pense, dit-il. «Après tout, le système capitaliste est fondé sur la tromperie. Il consiste à vous convaincre d'acheter le plus cher possible quelque chose qui aura exigé de ma part le moins de travail possible. C'est à cet aune que l'on évalue les compagnies à Wall Street et à la Bourse de Toronto. L'objectif ultime est de maximiser les profits et le retour sur l'investissement, alors que notre objectif à nous est de maximiser la production tout en s'assurant de rester viable à long terme.»
Cette approche, que David Green qualifie de «capitalisme bienveillant», ne va pas sans faire de vagues. La première réaction des grandes multinationales du secteur de la santé a d'abord été d'ignorer ce nouveau venu dont la clientèle était principalement composée de pauvres. Leur attitude s'est mise à changer lorsque Aurolab a commencé à remporter des appels d'offres des gouvernements pour la fourniture de matériel et de services médicaux. L'une d'elles a même porté l'affaire devant la Cour suprême indienne, sans succès.
Les plus grands changements sont venus des plus petites entreprises nationales qui ont soudainement réalisé, avec le succès d'Aurolab et de ses cliniques, qu'il existait une tranche significative de la population qui était prête à payer pour des soins si l'on en réduisait les frais.
David Green ne craint pas de se faire voler cette clientèle qui permet à son modèle de fonctionner. «Les besoins sont tellement importants, dit-il. L'arrivée de toutes ces nouvelles entreprises attirées par notre succès ne fait que nous aider à atteindre l'objectif ultime qu'on poursuit: apporter des soins à ceux qui n'y ont pas accès. Lorsqu'on a commencé, il n'y avait que 800 000 opérations de la cataracte par année en Inde. Aujourd'hui, il s'en fait cinq millions.»
Répéter l'exploit
Ce succès pourrait être reproduit dans d'autres secteurs, comme l'environnement et l'éducation, mais aussi dans des pays riches, croit David Green. Il reste, par exemple, tellement de besoins non comblés en matière de santé aux États-Unis.
Le principal obstacle à la présence d'un plus grand nombre d'entreprises comme la sienne est encore et toujours le financement de démarrage, dit-il. Il y a bien quelques agences gouvernementales, organisations humanitaires et millionnaires charitables qui sont prêts à mettre un peu d'argent dans ce genre de projets. Mais cette aide est rarement suffisante et vient habituellement au prix d'une incroyable lourdeur administrative.
David Green voudrait plutôt qu'on puisse aller puiser de l'argent à la même source que n'importe quelle autre entreprise privée normale. Il se consacre aujourd'hui, avec l'association internationale d'entrepreneuriat social Ashoka, la Deutsche Bank et des associations de prévention de la cécité, à la mise sur pied d'un «fonds pour la vue» (Eye Fund) de plusieurs millions, qui financerait des projets d'entrepreneuriat social comme le sien et dont les capitaux viendraient d'investisseurs privés, comme les caisses de retraite, en fonction d'une logique strictement d'affaires, de rendement et de degré de risque.
«Ce type de fonds existe déjà pour le microcrédit, dit David Green. Je ne vois pas pourquoi ça ne fonctionnerait pas aussi pour des entreprises d'entrepreneuriat social. Si l'on réussit avec l'Eye Fund, il pourra servir de modèle à la création d'autres fonds dans d'autres secteurs.»
Il ne s'attend pas, cependant, à ce qu'on connaisse un jour un engouement pour le métier d'entrepreneur social. «Les gens qui sont prêts à lancer leur propre entreprise ne courent déjà pas les rues, alors imaginez pour des entreprises qui sortent à ce point du moule... Beaucoup de gens disent vouloir changer le monde, mais c'est une tout autre histoire lorsque vient le temps d'aller au front.»
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