Le conflit de travail au Journal de Montréal a neuf mois tout juste ce week-end. Le seuil des 300 jours sera passé en novembre. En moyenne, depuis plusieurs années, une grève ou un lock-out dans une entreprise du Québec ne dure qu'une cinquantaine de jours. Les arrêts de travail eux-mêmes sont de moins en moins nombreux: il y en a eu 86 l'an dernier contre 155 en 1999.

Comment expliquer cette situation atypique? Le professeur Reynald Bourque, de l'Université de Montréal, rappelle que Quebecor a maintenant l'habitude des longs conflits. S'il existe une exception, elle semble se trouver là, au moins en partie. Après tout, cinq lock-out ont touché des filiales de Quebecor Media depuis le début de la décennie, notamment Vidéotron et Le Journal de Québec. Dans ce dernier cas, l'arrêt de travail de 224 jours a été le plus long de 2008.

Une bonne affaire...

«Avec Le Journal de Montréal, Le Journal de Québec et Vidéotron, on est dans des cas totalement atypiques, exceptionnels, en dehors du modèle médian», reprend Reynald Bourque, professeur titulaire à l'École de relations industrielles de l'Université de Montréal, spécialiste des négociations collectives. La stratégie affirmée de Quebecor depuis des années consiste à

annoncer les couleurs et à foncer si les syndicats ne les acceptent pas.»

Le professeur explique encore que, si Pierre Péladeau, le fondateur de Quebecor, menaçait de lock-out ses employés qui le menaçaient eux-mêmes de grève, il n'est en fait jamais passé aux actes. «Son fils Pierre Karl, par contre, ne répond même plus à des menaces syndicales: il anticipe les négociations avec les syndicats sur un mode conflictuel, dit M. Bourque. Il exige ce qu'il appelle de la souplesse des employés. Finalement, le conflit se termine sur un compromis avec l'entreprise, qui obtient une partie mais pas tous les gains qu'elle avait annoncés. Voilà ce qui s'est passé chez Vidéotron et au Journal de Québec. Voilà ce qui risque de se passer au Journal de Montréal.»

Joint au Portugal, le professeur avoue ne pas avoir lu un journal québécois depuis trois semaines et dit ne pas pouvoir commenter le détail du conflit en cours. Seulement, M. Bourque a bien étudié le conflit chez Vidéotron. Après avoir cédé le secteur technique à un sous-traitant, le câblodistributeur a rapatrié les employés, mais à des conditions moindres.

«Un élément fondamental, c'est que l'entreprise peut se permettre des conflits sans perdre des clients, poursuit le spécialiste. Les abonnés du câble continuaient à payer. À la limite, le conflit était une bonne affaire.»

Là encore, l'histoire semble hoqueter. Le Journal de Montréal semble plus lu depuis le début du lock-out le 24 janvier, selon les sondages d'une firme indépendante. Le quotidien est maintenant produit par une quarantaine de cadres et des pigistes pendant que les 256 employés battent la semelle pancartes à la main.

Ils ont proposé il y a deux semaines de retourner à la table avec «un nouveau cadre de négociation». Là encore, la tactique de Quebecor fera peut-être très mal. Selon un autre modèle éprouvé, la contre-proposition patronale pourrait en effet réduire, au lieu d'améliorer, les dernières offres déposées avant le déclenchement du lock-out.

C'est un autre effet pervers des longs conflits. Après avoir effectué eux-mêmes les tâches, les patrons sont souvent tentés de demander de nouvelles concessions à ceux qui les remplissent habituellement. On voit le genre: pourquoi, par exemple, accorder quatre heures à un pupitreur pour monter telle page alors qu'un cadre y arrive en deux fois moins de temps depuis neuf mois?

Chercher un compromis

De récents arrêts de travail dans le secteur hôtelier du Québec auraient entraîné un recul similaire de certaines offres patronales une fois de retour aux tables de négociation. «Je me méfie beaucoup des campagnes de désinformation patronales, commente M. Bourque. Dans un hôtel, les patrons ne peuvent pas tenir longtemps en conflit. Dans un journal, avec des patrons et des collaborateurs, on peut fonctionner plus longtemps. Et après un certain temps, le "pattern" le prouve chez Quebecor, on renégocie. Ce n'est pas un modèle que je trouve très sain, personnellement. Mais c'est légal.»

La stratégie s'avère-t-elle si différente à La Presse, propriété de Gesca, une filiale de Power Corporation? Là, les négociations patronales-syndicales se poursuivent depuis deux mois, avec la menace d'une «cessation des activités» début décembre. Pas de lock-out: juste arrêt total de publication...

«Je ne pense pas non plus que cette publication va fermer, on ne va pas se conter d'histoire, commente le professeur Bourque. On ne peut pas non plus assimiler les situations à La Presse et au Journal de Montréal. La situation paraît encore plus compliquée pour les syndicats chez Gesca. On peut penser qu'il y a de fait des problèmes financiers à La Presse. C'est sûr que les syndicats vont y penser à deux fois avant de s'engager dans un conflit de travail. Les deux groupes en négociation vont donc chercher un compromis.»