Le Devoir traite régulièrement des récents problèmes financiers de l'Université du Québec à Montréal (UQAM). On y a appris que la ministre Monique Jérôme-Forget soutenait que l'ancien recteur Roch Denis n'avait rien compris à la formule des PPP et que l'entente avec la firme Busac était une erreur de sa part.

Jusqu'ici, l'ancien recteur a été le seul bouc émissaire dans cette affaire. Il avait pointé son ancien vice-recteur Malservisi, désormais à la retraite, mais l'actualité a oublié ce nom. Le recteur est celui qui a payé de sa démission les déboires de son université. Les enveloppes budgétaires des ministères étant presque fermées, les compressions qui vont devoir être faites ne pourront l'être uniquement à l'UQAM. Pour un réseau universitaire déjà sous-financé, la crise risque d'être sévère et de toucher toutes les universités québécoises.

On peut présumer que la direction de l'UQAM a fait preuve d'amateurisme dans ses transactions immobilières. Le ministère des Finances a dû racheter toutes les obligations de l'UQAM pour stabiliser le marché parce que leur rendement était trop avantageux. [...]

La ministre Jérôme-Forget a raison sur ce point: un PPP devrait prévoir un partage des risques et des coûts entre le secteur public et le secteur privé. De ce qu'on peut déduire de la lecture du Devoir, ce n'est pas ce qui s'est passé. Tous les risques du projet de l'îlot Voyageur sont assumés par l'UQAM. Si un PPP est une bonne formule pour le secteur public, ce dont on devrait débattre compte tenu de la complexité de la formule, celui-ci se présente dans les circonstances comme un exemple à ne pas suivre pour le secteur public.

Un contrôle déficient

On a reproché à l'UQAM son incapacité à gérer un projet de construction, argumentant que les universités ne sont pas dirigées par des gestionnaires de carrière. Cela n'est que partiellement vrai. Avant de devenir recteur, quelqu'un peut avoir dirigé son syndicat de professeurs, travaillé dans une organisation gouvernementale ou liée au monde de la recherche comme l'Agence universitaire de la Francophonie, etc.

Cette personne aura souvent occupé un poste de vice-recteur. Et une fois recteur, il est probable que sa gestion soit prudente, comme le commande sa réélection. Il est aussi possible qu'il redevienne professeur et profite des modèles de gestion établis. Les déconvenues dans des projets de construction ne sont pas l'apanage des universités. On peut citer les dépassements de coûts de plusieurs grands projets privés et publics. Certaines alumineries, le métro de Laval et le siège social de la Caisse de dépôt et placement auront soulevé leurs lots de questionnements.

De plus, les universités sont des institutions où les systèmes de gestion ont été développés pour filtrer les initiatives entrepreneuriales. Les commissions des études puis les conseils d'administration sont des instances où les dossiers sont soupesés après avoir passé le test de l'analyse fine par les instances précédentes: sous-commissions des études ou de la recherche, comité exécutif, assemblées professorales, etc. Les universités sont des organisations peu hiérarchisées où les décisions doivent faire consensus. On a doté les universités de conseils d'administration et on y nomme souvent des gens d'affaires d'expérience.

De plus, le ministère de l'Éducation, du Loisir et du Sport propose des formules de financement prévoyant des retenues si certaines conditions ne sont pas respectées. [...] Dans le réseau de l'Université du Québec, il y a aussi, au-dessus de l'UQAM, l'assemblée des gouverneurs qui chapeaute l'ensemble. Bref, tout ceci pour affirmer deux choses.

Universités et reddition de comptes

Premièrement, il est facile de faire porter à une seule personne le rôle de bouc émissaire dans une crise pareille. Après avoir géré pendant cinq ans sous la supervision du conseil d'administration de l'ENAP, [nous pouvons dire que] jamais celui-ci n'aurait permis de nous lancer dans une telle aventure. Nos projets n'auraient pas non plus été autorisés par l'Université du Québec.

Le recteur Denis n'a pas pu lancer ce projet sans que son équipe de direction le sache, sans que son conseil d'administration ait les documents pertinents ou que l'Assemblée des gouverneurs en ait eu vent. Tout ceci amène quelques questions.

Le mode de décision à l'UQAM est-il radicalement différent de celui des autres universités? Est-il possible de lancer un projet comme celui qui défraie la manchette sans que le comité de régie de l'université en ait discuté? La crise à l'UQAM pourrait devenir un cas intéressant en matière de responsabilité des conseils d'administration. Pourquoi accepter d'y siéger si on laisse filer des dossiers aussi fondamentaux? S'agissait-il d'une méthode pour forcer le gouvernement à mieux financer l'UQAM?

C'est aussi vrai pour l'assemblée des gouverneurs. Sans l'UQAM, qui est le navire amiral de l'Université du Québec, le siège social n'aurait guère de raison d'être. En conséquence, l'UQAM ne s'est-elle pas sentie en position de force devant l'assemblée des gouverneurs? Cette dernière a-t-elle hésité à jouer son rôle de chien de garde en affrontant l'UQAM?

Deuxièmement, ce n'est pas parce qu'une université a connu une telle catastrophe que le système de gouverne des autres est problématique. Il ne faut pas alourdir la gestion des universités ni ajouter des contrôles en raison de cette crise, aussi grave soit-elle. Les universités peinent déjà à répondre à la reddition de comptes existante. Elles doivent consacrer une partie substantielle de leur budget et du temps de leur personnel à répondre aux demandes gouvernementales. Il est douteux qu'un système de contrôle plus lourd réussisse là où autant d'étapes ont pu être franchies sans que personne sonne l'alarme.

À l'UQAM, les contrôles existaient. Ils n'ont vraisemblablement pas été appliqués. [...]