Guy Coulombe, le goût du pouvoir public. Le 26 avril dernier, nous lancions sous ce titre, dans les bureaux de l'ENAP à Québec, la biographie de Guy Coulombe, en sa présence. Nous étions loin de nous douter qu'il nous quitterait à peine deux mois plus tard.

Fidèle au rôle de serviteur non partisan de l'État, Guy Coulombe a été de tous les chantiers structurants devant mener à l'érection d'un Québec moderne. Soucieux de se tenir constamment au-dessus de la mêlée, il a transcendé les régimes et fait partie de tous les changements de garde. Mais pourquoi a-t-on pensé à ce sociologue comme premier fonctionnaire de l'État, à ce non-financier pour exploiter la SGF, à ce non-ingénieur pour diriger l'Hydro-Québec, à ce non-policier pour être à la tête des troupes de la Sûreté du Québec et à ce non-Montréalais pour administrer la métropole du Québec?

Son parcours recèle de précieuses leçons de gestion, de leadership et de constance dans l'action. Nous résumons ici quelques-uns des précieux conseils que cet homme peu disert avait accepté de nous confier parce qu'il y voyait une façon sûre de les transmettre aux générations futures des grands gestionnaires de l'État.

Quatre qualités

Aux yeux de Guy Coulombe, la qualité «première et fondamentale» que tout haut dirigeant doit posséder consiste à savoir distinguer entre l'essentiel et l'accessoire à chaque niveau de responsabilité. Ce qui est essentiel pour un cadre intermédiaire ne l'est pas pour un cadre supérieur. «La plus grande difficulté des gestionnaires, surtout ceux qui font une carrière graduelle, c'est à chaque fois de s'ajuster pour redéfinir ce qui est essentiel au niveau où ils sont rendus.»

La deuxième qualité concerne les aptitudes de communication et les relations interpersonnelles. Selon ce qu'en disait Guy Coulombe, le gestionnaire de haut niveau doit communiquer ce qu'il considère comme essentiel à l'ensemble de l'entreprise, mais il se sera construit sa vision par consultation et dialogue avec les cadres supérieurs et intermédiaires «qui ne craindront pas de mettre devant lui leurs idées sur la table». Il laissera ensuite ses collaborateurs communiquer cette vision commune à leurs propres niveaux dans leurs sphères de responsabilité. Si le haut gestionnaire se substitue à eux dans cette activité, il y perdra en efficacité, car il dilapidera un temps précieux qu'il pourrait consacrer à ce qui devrait être essentiel pour lui.

Le troisième élément est la capacité pour le haut dirigeant de s'entourer de personnes le plus compétentes possible dans des champs d'expertise qui lui sont complémentaires. «Le haut gestionnaire ne cherchera pas des clones de lui-même.» Guy Coulombe précisait: «L'équipe de tête doit être diversifiée non seulement en palette de compétences, mais en structure de pensée, en personnalité et en expérience.» Ces groupes polyvalents seront toutefois soudés par un élément intégrateur: qu'ils s'entendent sur ce qui est essentiel globalement pour l'entreprise et respectent pour chacun d'eux ce qui l'est à leurs différents niveaux de responsabilité.

La quatrième qualité pouvait surprendre chez cet homme quelque peu bourru et très réservé: l'humour. «Il faut que le gestionnaire de haut niveau ne se prenne pas trop au sérieux», prévenait-il, sourire en coin. Guy Coulombe croyait en effet que la distanciation par rapport à soi-même aide à clarifier les idées face à ce qui est essentiel pour l'entreprise en permettant de relativiser les choses. «On peut avoir de grandes ambitions, mais il faut être capable d'accepter qu'il y a des choses qu'on veut, mais qu'on n'aura pas. L'humour aide.»

Le Talleyrand du Québec

Durant toute sa carrière, Guy Coulombe est resté fidèle à lui-même et à son pari de la non-ingérence politique. Depuis toujours, avec ses frères et soeurs vis-à-vis de l'entreprise familiale Alex Coulombe ltée à Québec, au Séminaire de Trois-Rivières où son père l'avait mis pensionnaire après qu'il eut été renvoyé du collège Garnier — «pour le dompter», comme on disait à l'époque —, dans ses activités sociales et sportives comme adolescent, à l'Université Laval, dans les Chantiers étudiants qu'il avait fondés avec son ami François Poulin en s'inspirant de l'oeuvre de l'abbé Pierre, au Bureau d'aménagement de l'est du Québec comme responsable de la mise en application du plan et, avec une égale constance, comme haut gestionnaire d'entreprises ou de sociétés d'État, partout, il restait délibérément à l'écart, se maintenant constamment au-dessus de la mêlée.

Chez Guy Coulombe, il n'y a jamais eu de mélange des genres. Il concevait son rôle comme celui d'un grand commis de l'État au service loyal des gouvernements, quels qu'ils soient. Ce solide ancrage, rivé au coeur de son identité, lui a permis de traverser la tête haute tous les régimes sous huit premiers ministres: Robert Bourassa (à deux reprises), René Lévesque, Pierre Marc Johnson, Daniel Johnson fils, Jacques Parizeau, Lucien Bouchard, Bernard Landry et Jean Charest.

La carrière atypique et unique de ce géant serviteur de l'État l'aura prouvé: il a su composer avec les soubresauts politiques en s'en tenant mordicus à sa ligne de conduite. Ce parti pris fondamental en a fait sans conteste le grand leader de l'ombre avec qui nous avons eu le privilège de nous entretenir à plusieurs reprises en profondeur. Nous terminons cet hommage ultime sur cette phrase que nous avons placée en exergue à sa biographie, et qu'il aimait répéter: «Gérer est une activité complexe, autant aller toujours à l'essentiel.»

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Jacqueline Cardinal - Biographe et membre de la Chaire de leadership Pierre-Péladeau de HEC Montréal

Laurent Lapierre - Titulaire de la Chaire de leadership Pierre-Péladeau de HEC Montréal