Ottawa - Son intérêt pour les débats de société, son ambition plus forte que ses doutes, son nom hérité d'une légende au sein du Parti libéral du Canada, tout prédestinait Paul Martin à entrer dans la vie publique.

«J'ai une vision de la direction que le monde est en train de prendre et du rôle que le Canada doit jouer là-dedans. Et ça, je ne pourrais pas le faire à l'extérieur de la politique. On peut influencer les politiciens de l'extérieur mais, éventuellement, c'est le politicien qui prend la décision», confiait-il au Devoir l'été dernier.

Sa vie a été marquée par la politique. De sa naissance, devancée pour permettre à son père de le voir avant de se rendre à Genève représenter le Canada à la réunion de la Société des Nations, à son enfance ponctuée de fins de semaine et de campagnes électorales passées à sillonner le comté de son père dans la région de Windsor, à assister à des assemblées publiques, à fréquenter des libéraux de tous âges.

Le désir conscient de faire de la politique est venu plus tard. Son vrai rêve était, une fois son Barreau complété, d'oeuvrer dans le Tiers-Monde. Un ami de la famille, Maurice Strong, président de Power Corporation en 1966, le lui déconseille. «Voilà exactement ce dont on a besoin dans les pays sous-développés, un autre avocat! Qu'est-ce que tu vas aller faire là? Ils ont besoin de docteurs, d'ingénieurs, de gens d'affaires, mais une chose dont ils n'ont pas besoin, c'est d'avocats», lui a-t-il dit. Strong lui propose de prendre de l'expérience dans les affaires et l'invite à travailler chez Power Corp. Martin acquiesce et prend le chemin de Montréal. Il y restera, tout en s'offrant une parenthèse de plusieurs mois en 1968 pour diriger la seconde course au leadership infructueuse de son père.

À son retour, Paul Desmarais en fait un de ses vice-présidents avec pour tâche de remettre sur pied des filiales en difficulté. La récompense arrive en 1973 quand Power acquiert Canada Steamship Lines (CSL) et lui en confie la présidence. Il adore ça et, quand Desmarais veut vendre en 1981, il se jette à l'eau. Alors que les taux d'intérêt sont en hausse, il s'endette jusqu'aux yeux pour acheter sa part et trouve un associé, Laurence Pathy, de Fednav Shipping, pour en acheter l'autre moitié.

Le risque est imposant et oblige Martin à mettre ses aspirations politiques en veilleuse car, bien qu'il hésite à le reconnaître, il commence à en avoir, comme le démontre le journal tenu par son père à la fin des années 1970. Paul Martin père écrit qu'il veut que, contrairement à lui, son fils attende, fasse d'abord sa marque, assure sa sécurité financière. Le dimanche 31 juillet 1977, il couche sur papier le conseil donné à son fils ce jour-là: «Dans six ou sept ans, tu seras fort probablement un homme solide. Tu pourrais alors faire ce que je n'ai pas réussi à faire. Si tu as toujours ce penchant pour la politique, tu pourrais être là où Trudeau est [aujourd'hui].»

Ambitions ambiguës

Paul Martin fils ne vise pas si haut à la fin des années 1970, à en croire les confidences de son père, mais il ne songe pas non plus aux banquettes arrière. Être ministre représente pour lui une réussite. Son père, qui a été l'architecte des politiques sociales canadiennes et a eu une grande influence dans sa vie, en est la preuve, insiste-t-il, puisqu'il a fait une plus grande différence que bien des premiers ministres.

L'acquisition de CSL a ralenti la trajectoire politique de Paul Martin fils, mais elle ne l'a pas freinée. Au début des années 1980, il attire l'attention dans les rangs libéraux. Les jeunes, qui veulent brasser la cage devant les éminences grises du régime Trudeau, cherchent de nouveaux visages. Trois d'entre eux, Alfred Apps, qui a oeuvré pour la campagne de John Manley, Peter Donolo, qui fut plus tard directeur des communications de Jean Chrétien, et Terrie O'Leary, qui deviendra le véritable bras droit de Paul Martin à partir de 1990, se rendent à Montréal pour lui demander de faire un discours à leur congrès annuel de 1982. Il accepte et c'est le début d'une implication croissante dans le parti, surtout auprès des jeunes.

Plusieurs membres de l'aile jeunesse qui gravitent autour de lui soutiendront plus tard sa première campagne au leadership et formeront sa garde rapprochée actuelle et l'organisation qui l'a mené à la tête du parti cette année.

Paul Martin ne s'en tient pas à cette clientèle cependant. Il a des réseaux étendus, des alliés dans les milieux d'affaires, préside les débats des candidats au leadership de 1984, aide à la collecte de fonds de politiciens qui lui sont toujours fidèles.

Le grand saut

Il n'est pourtant pas un tacticien. Il déborde d'idées sur les politiques publiques mais manque de flair, communique mal en public et n'a pas l'aisance naturelle de son père pour aborder les simples citoyens. Pourquoi s'y frotter alors? Parce qu'il veut servir. Encore aujourd'hui, il parle de «faire sa contribution», du «pouvoir de faire quelque chose». «Si on ne vient pas en politique pour faire des choses, je me demande pourquoi on va en politique», faisait-il remarquer cet été.

Il fait finalement le saut en 1988. Pas dans Westmount, où il réside et est promis à la victoire, mais dans le comté plus populaire de LaSalle-Émard, un «microcosme du Canada», comme il dit.

Il plonge non sans avoir préparé le terrain pendant 18 mois avec un soin maniaque. Paul Martin est un travailleur acharné et essoufflant, comme il le démontrera plus tard lors de la préparation de chacun de ses budgets et de sa campagne au leadership. En 1988, ses efforts portent fruits. Il est élu mais les libéraux sont dans l'opposition et John Turner tire sa révérence.

Paul Martin se lance dans la course à la succession. Pour mettre ses idées en avant, dit-il. Le 23 juin 1990, il perd aux mains de Jean Chrétien dès le premier tour, après une campagne acrimonieuse marquée par l'agonie de l'Accord du lac Meech.

Il sera bon soldat et Jean Chrétien, bon prince en lui confiant la préparation du programme électoral, le fameux livre rouge. Une fois au pouvoir, il deviendra ministre des Finances et, avec l'appui de son chef, arrivera à imposer un régime minceur au fédéral et aux provinces qui mènera à l'élimination du déficit et à l'apparition régulière d'excédents budgétaires. Une tâche qui aurait pu avoir la peau de n'importe quel politicien mais qui fait de lui la vedette du gouvernement libéral.

Force et faiblesse

Malgré ses réussites et le fait qu'il est le membre le plus populaire de l'équipe Chrétien, Paul Martin a souvent vu sa loyauté mise en doute à cause de ses ambitions de leadership bien connues et de la cohésion très forte de son équipe. Un des membres de son entourage, que les anglophones appellent le «Board», note que rien pourtant n'a été fait en matière d'organisation durant le premier mandat libéral, Martin étant déterminé à se concentrer sur son travail de ministre. C'est au lendemain de l'élection de 1997 et sous l'insistance de Terrie O'Leary et de David Herle qu'il a accepté d'ouvrir les vannes. À l'époque, tout indiquait que Jean Chrétien ne se représenterait pas et d'autres candidats se préparaient, dont Allan Rock.

Les signaux ont changé au début de 2000. Dans l'entourage de Martin, on s'est demandé si le ministre des Finances ne ferait pas mieux de quitter la vie politique. L'inquiétude a gagné les députés pro-Martin et tout a dérapé quand plusieurs d'entre eux se sont réunis pour en discuter dans un hôtel de Toronto, à la veille du congrès de mars 2000. Jean Chrétien et son entourage ont conclu qu'un complot se tramait. La décision du chef était prise. Il serait à la tête des troupes à l'automne 2000.

Le climat ne fera que s'empoisonner un peu plus chaque jour pour aboutir à l'éviction de Paul Martin du cabinet, le 2 juin 2002, après que ce dernier eut refusé de mettre la clé dans son organisation comme l'avait ordonné le chef quelques jours auparavant.

La campagne, qui a alors démarré et qui est devenue officielle à la fin de l'été avec l'annonce par Jean Chrétien de son intention de se retirer en février 2004, a révélé un Paul Martin méconnu.

Lui qui était passé maître dans l'art de communiquer ses budgets se révèle alors incapable de réagir à l'improviste à des controverses qui le concernent. Il semble souvent embarrassé et incapable d'offrir une réponse improvisée mais claire sur des dossiers difficiles comme les mariages gais ou la ratification du protocole de Kyoto. Il précise sa position ensuite, mais le flou initial nourrit une impression d'indécision.

Sa façon de débattre ad nauseam d'un enjeu avant de trancher commence à être présentée comme la preuve d'une faiblesse de leadership. Sa sortie du cabinet a parti le bal. Après avoir dit, le vendredi soir, qu'il réfléchissait à ses options, il a passé le week-end à tergiverser. C'est finalement Jean Chrétien qui a tranché.

Il se défend d'être indécis ou timoré. Si c'était le cas, comment aurait-il pu acheter CSL avec tous les risques que cela comportait? Susan Delacourt, qui a publié cet automne un ouvrage sur la campagne de Paul Martin, constate qu'il a maintes fois démontré sa capacité de faire des choix difficiles, comme les compressions de 25 milliards sur trois ans annoncées en 1995. Mais lorsqu'il est question de communiquer sur un sujet fortement symbolique politiquement, il est horriblement indécis, relève-t-elle.

Paul Martin peut être ambivalent. Delacourt note qu'il agit beaucoup par loyauté envers son entourage, que la dernière chose qu'il voudrait faire est de laisser tomber ceux et celles qui ont tout misé sur lui.

À l'été 2000, sa femme, Terrie O'Leary, David Herle et d'autres souhaitent qu'il se retire de la politique. Il attend. Les députés, mis au parfum, font pression pour qu'il reste. Delacourt pense que sa décision a été fortement influencé par ces députés.

La position de meneur de Paul Martin l'a amené à être prudent, à vouloir garder des munitions jusqu'à la fin de la course de 18 mois et pour la campagne électorale qui suivra. Il a donc tenté de se mouiller le moins possible sur nombre de dossiers, une attitude qui a nourri les accusations d'homme indécis.

Il était coincé, de dire un de ses conseillers. S'il en disait trop, on l'accusait de mettre en doute les orientations du gouvernement. Sinon, de ne rien offrir de neuf. Ce malaise ne l'empêchera pas d'écraser ses adversaires Sheila Copps et John Manley à chaque étape de la campagne: une cagnotte de plus de 10 millions, un bulletin de candidature signé par 86 % des présidents d'association de comté, une campagne de recrutement qui a amené autant de nouveaux membres que ses adversaires réunis. Et quand le vote des délégués au congrès s'est terminé, il pouvait compter sur l'appui d'un peu moins de 90 % d'entre eux.

La victoire est donc dans la poche. Il lui reste à démontrer qu'il peut dominer les épreuves suivantes: gouverner et remporter les prochaines élections. Un défi très différent car ses adversaires n'auront aucune raison de le ménager et il devra prouver qu'il offre plus que la continuité.