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    CONTENU COMMANDITÉ

    Réussir sa reprise d’entreprise

    Quand miser sur le capital humain rapporte

    5 décembre 2017
    Ce texte est un publireportage.

    Lors du transfert d’une entreprise, la mobilisation et la rétention des employés constitue un enjeu capital pour le repreneur. Comment peut-il assurer une transition en douceur qui lui permettra de garder les talents clés au sein de l’organisation ? Sylvain Houde, associé principal chez Amplio Stratégies, propose quelques pistes de réponses.


    Tenir compte des valeurs

    « Avant toute chose, comme repreneur, on devrait toujours s’assurer que les principales valeurs de l’entreprise qu’on achète sont en accord avec les nôtres », indique le spécialiste en gestion de changement.

    C’est essentiel parce qu’aujourd’hui, l’entreprise n’est plus seulement un lieu où on travaille ; elle se veut également un véhicule d’épanouissement pour ses employés.

    « C’était moins le cas avant, mais maintenant, c’est important pour les travailleurs de se sentir valorisés dans leurs tâches et d’être en phase avec les valeurs de l’organisation. Si on acquiert une entreprise en se disant qu’on va en changer la culture, ce qui prend entre trois et cinq ans à faire, les gens qui y étaient heureux risquent de ne plus l’être et de s’en aller », explique-t-il.

    Évaluer la santé des ressources humaines de l’entreprise

    Autre aspect important : le diagnostic de la santé humaine de l’entreprise qu’on s’apprête à acquérir. D’après M. Houde, trop peu de repreneurs s’y attardent. Or, souligne-t-il, cette évaluation devrait être considérée comme étant aussi importante que celle de l’état financier et structurel de la compagnie.

    « Il y a plusieurs façons de procéder à cette évaluation-là, parce que ce n’est pas toujours possible de rencontrer les employés, relève-t-il. Idéalement, il faut conduire quelques entrevues, sinon on s’assure de mettre la main sur des statistiques ou des données relatives aux ressources humaines de l’entreprise. »

    Le taux de roulement de la main-d’oeuvre ainsi que le taux d’absentéisme de courte et de longue durée devraient notamment être pris en compte. Tout sondage faisant état du degré de mobilisation, d’engagement et de satisfaction des employés ne devrait pas non plus être écarté. « C’est ce qui nous permet de cibler les problématiques et les forces de l’organisation», commente M. Houde.

    Communiquer clairement et avec empathie

    D’après l’entrepreneur, l’étape suivante est cruciale : il s’agit pour le repreneur de communiquer ses motivations et intentions aux employés de l’entreprise qu’il acquiert. Comme cette phase de la transition peut s’avérer extrêmement anxiogène pour les travailleurs, il est primordial que l’acheteur s’y prépare minutieusement et qu’il s’assure de faire preuve d’écoute tout au long du processus.
     
    « C’est extrêmement important de développer une communication claire et d‘anticiper les préoccupations que les employés sont susceptibles d’avoir. Le moyen le plus simple de le faire, c’est de se mettre dans leur peau. C’est sûr que les employés vont avoir des questions à nous poser et qu’ils vont être inquiets. Il faut être capable de leur répondre. Et même si on n’a pas tout de suite la réponse à leurs questions, il faut être honnête là-dedans et trouver des moyens de les rassurer », indique M. Houde.

    Par exemple, le repreneur devrait se préparer à expliquer pourquoi il a décidé d’acquérir l’entreprise en question, quels sont ses objectifs, comment il entend faire participer les employés à ce projet, etc.
     
    « Le message doit toujours être cohérent et il doit être répété encore et encore, précise M. Houde. Pour ce faire, on utilise toutes les tribunes disponibles : l’intranet, les courriels, les rencontres, etc. »

    Rallier les employés

    Pour mobiliser le personnel et s’assurer de garder les éléments clés au sein de l’entreprise, le repreneur doit aussi s’assurer de rallier les employés à sa démarche de transition.

    « Techniquement, à cette étape-là du processus, on devrait déjà avoir ciblé les piliers de l’entreprise, c’est-à-dire les talents qu’on ne veut absolument pas perdre, note M. Houde. Moi, ce que je conseille, c’est de former un SWAT team avec eux et d’en faire des agents de changement. »

    Concrètement, comment cela se traduit-il ? « On valide avec eux le chemin qu’on a choisi, on les fait participer à la prise des décisions qui concernent les moyens qu’on va prendre pour atteindre nos objectifs et on les implique dans la révision des processus de travail », répond-il.

    Faire preuve de patience
    Mais pour que le tout se passe bien, il est capital que les repreneurs fassent preuve de patience, estime M Houde.
     
    « L’erreur que les gens font souvent, c’est de mettre en place trop de changements rapidement », confie-t-il. 

    Selon lui, à moins d’être en situation de crise, les repreneurs devraient se donner au moins trois mois pour observer ce qui passe dans leur entreprise et établir les bases d’une communication saine avec leurs employés. Ils devraient ensuite en prendre trois autres pour rédiger un plan d’action, puis à nouveau trois mois supplémentaires pour le mettre en oeuvre. Finalement, ils devraient consacrer les trois derniers mois de leur année à mesurer les résultats obtenus et à apporter les correctifs nécessaires.

    « Et pendant ce temps-là, les repreneurs devraient aussi être plus conciliants, conclut M. Houde. Ça se peut qu’ils notent une baisse de performance, parce que le transfert d’une entreprise, c’est très préoccupant pour des employés. Ça crée aussi beaucoup d’émotions. Comme repreneur, il faut le reconnaître et accepter que ça va arriver.»

    Avant toute chose, comme repreneur, on devrait toujours s’assurer que les principales valeurs de l’entreprise qu’on achète sont en accord avec les nôtres
    Sylvain Houde - Associé principal Amplio Stratégies












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