Le virage dangereux des Bronfman
Tous les empires finissent par s'écrouler, a-t-on l'habitude de dire. Celui de Vivendi Universal est, en tout cas, sérieusement ébranlé et sera peut-être démembré avant bien longtemps. Hier, la tête de son président, Jean-Marie Messier, est tombée, ce qui n'a pas empêché les actionnaires de vendre à la baisse un titre qui a flanché de 25 % dans cette seule journée. La famille Bronfman, important actionnaire, a sans doute la nostalgie de temps plus enivrants.
Il n'est pas question de s'apitoyer sur le sort de la famille Bronfman dont la fortune reste considérable, mais elle a tout de même perdu à ce jour deux milliards $US dans l'aventure Vivendi. Pour l'instant, son prix de consolation est d'avoir obtenu la tête de Jean-Marie Messier, celui à qui elle avait confié une bonne partie de l'empire colossal construit depuis 1916 à partir d'un petit commerce de vente d'alcool par la poste.
Le whisky et la prohibition aux États-Unis dans les années 20 et 30 ont beaucoup contribué à bâtir cette fortune, mais les Bronfman ont depuis longtemps l'habitude de ne pas mettre tous les oeufs dans le même panier. Ils ont diversifié leur commerce, bien sûr, dans d'autres produits alcoolisés réputés, comme les scotchs, les champagnes, les cognacs et les vins; plus récemment ils avaient plus d'une place importante dans le jus d'orange. En outre, dès 1947, ils investissaient dans le pétrole albertain et dans des compagnies pétrolières texanes ce qui n'a certainement pas été un mauvais placement.
En 1981, Seagram, le holding contrôlé par eux, prenaient une participation de 20,2 % dans E.I. du Pont de Nemours, ce qui représentait un investissement de 2,6 milliards. Ce fut un autre bon coup financier, puisqu'en 1995, Seagram qui avait porté son bloc d'actions à 25 % de du Pont le revendait pour 8,8 milliards. Le pétrole et l'industrie chimique avaient été des placements sûrs, mais un virage important fut amorcé en 1993 alors que Seagram mit un pied dans la porte de l'industrie du cinéma en prenant possession de 5,7 % des actions de Time Warner pour la somme de 702 millions de dollars.
«Je dois avouer que cette idée est celle de mon fils» avouait en conférence de presse Edgar Bronfman, président et directeur général de Seagram. Edgard Jr. qui avait été promu président et directeur général opérationnel en 1989, ajoutait ce commentaire: «On ne voyait pas la possibilité d'un méga-investissement dans l'industrie des breuvages». Le fils, disait-on alors, était beaucoup plus intéressé par le cinéma que par les distilleries. Toutefois, de vieux actionnaires de Seagram, qui se souvenaient du bon vieux temps très rassurant de Sam Bronfman, le fondateur, exprimaient leurs craintes de ce virage lors des assemblées générales des actionnaires.
Si Seagram s'était engagé dans ce virage en douceur, le pied fut mis à fond sur l'accélérateur en 1995, après la vente des actions de du Pont, alors qu'une participation de 80 % était acquise dans MCA Inc., un investissement de 5,7 milliards, sans compter la prise en charge d'une dette d'un milliard. MCA possédait Universal Pictures, MCA Television, Putman Publishing, etc. Cela s'inscrivait dans une course folle vers la création de conglomérats géants des écrans, grands et petits. En 1998, Seagram achète pour 10,6 milliards Polygram, numéro un de l'édition musicale au monde, dont fait partie Canal +, chaîne française de télévision. On se réjouit à Paris de cet achat par une société qui est canadienne et non pas américaine.
En mai 2000, Seagram déclarait une perte trimestrielle de 265 millions et Charles Bronfman vendait pour 500 millions de dollars d'actions. Le mois suivant, Canal+, Seagram et Vivendi publiaient les bans pour un mariage à trois. Seagram qui avait déjà vendu les jus Tropicana se départissait de ses champagnes. Après quatre années de transactions qui totalisaient 40 milliards (toujours des dollars américains), Seagram était devenue à l'assemblée annuelle de 1999 une société complètement transformée, dont seulement 30 % des revenus provenaient des vins et spiritueux. Le fils Bronfman prévoyait que les activités de loisirs (cinéma, musique, télé, etc.) contribueraient à 80 % des revenus dans quelques années.
Et puis en juin 2000, la famille Bronfman autorisait la vente de Seagram à Vivendi, un autre empire, bâti celui-là à partir de l'eau. La transaction était évaluée à 34 milliards et les Bronfman devenaient actionnaires de cette nouvelle société baptisée Vivendi Universal, que le président, Jean-Marie Messier, se proposait de faire grandir en misant sur la technologie sans fil et Internet, deux secteurs à bulles qui allaient éclater dans les mois qui suivirent.
Edgard Bronfman Jr. devenait numéro deux de la société avec un salaire annuel d'un million, une prime pouvant aller jusqu'à trois millions, selon les résultats; il avait droit aussi à des options. Toutefois, la lune de miel n'a pas duré très longtemps, puisqu'en décembre 2001, le fils Bronfman quittait Vivendi en faisant une déclaration qui n'avait rien de très rassurant pour les actionnaires de Vivendi: «En tant que représentant de ma famille, je confirme que nous n'avons pas l'intention de vendre des titres de Vivendi en 2002». La famille, qui détient en fait environ 5,5 % du capital de Vivendi, conservait quand même ses représentants au conseils d'administration. Ce sont eux d'ailleurs qui, la semaine dernière, ont demandé la tête de M. Messier. La proposition fut momentanément rejetée par les membres européens du conseil, le temps de convaincre le président que le temps était venu pour lui de démissionner.
Il n'est pas question de s'apitoyer sur le sort de la famille Bronfman dont la fortune reste considérable, mais elle a tout de même perdu à ce jour deux milliards $US dans l'aventure Vivendi. Pour l'instant, son prix de consolation est d'avoir obtenu la tête de Jean-Marie Messier, celui à qui elle avait confié une bonne partie de l'empire colossal construit depuis 1916 à partir d'un petit commerce de vente d'alcool par la poste.
Le whisky et la prohibition aux États-Unis dans les années 20 et 30 ont beaucoup contribué à bâtir cette fortune, mais les Bronfman ont depuis longtemps l'habitude de ne pas mettre tous les oeufs dans le même panier. Ils ont diversifié leur commerce, bien sûr, dans d'autres produits alcoolisés réputés, comme les scotchs, les champagnes, les cognacs et les vins; plus récemment ils avaient plus d'une place importante dans le jus d'orange. En outre, dès 1947, ils investissaient dans le pétrole albertain et dans des compagnies pétrolières texanes ce qui n'a certainement pas été un mauvais placement.
En 1981, Seagram, le holding contrôlé par eux, prenaient une participation de 20,2 % dans E.I. du Pont de Nemours, ce qui représentait un investissement de 2,6 milliards. Ce fut un autre bon coup financier, puisqu'en 1995, Seagram qui avait porté son bloc d'actions à 25 % de du Pont le revendait pour 8,8 milliards. Le pétrole et l'industrie chimique avaient été des placements sûrs, mais un virage important fut amorcé en 1993 alors que Seagram mit un pied dans la porte de l'industrie du cinéma en prenant possession de 5,7 % des actions de Time Warner pour la somme de 702 millions de dollars.
«Je dois avouer que cette idée est celle de mon fils» avouait en conférence de presse Edgar Bronfman, président et directeur général de Seagram. Edgard Jr. qui avait été promu président et directeur général opérationnel en 1989, ajoutait ce commentaire: «On ne voyait pas la possibilité d'un méga-investissement dans l'industrie des breuvages». Le fils, disait-on alors, était beaucoup plus intéressé par le cinéma que par les distilleries. Toutefois, de vieux actionnaires de Seagram, qui se souvenaient du bon vieux temps très rassurant de Sam Bronfman, le fondateur, exprimaient leurs craintes de ce virage lors des assemblées générales des actionnaires.
Si Seagram s'était engagé dans ce virage en douceur, le pied fut mis à fond sur l'accélérateur en 1995, après la vente des actions de du Pont, alors qu'une participation de 80 % était acquise dans MCA Inc., un investissement de 5,7 milliards, sans compter la prise en charge d'une dette d'un milliard. MCA possédait Universal Pictures, MCA Television, Putman Publishing, etc. Cela s'inscrivait dans une course folle vers la création de conglomérats géants des écrans, grands et petits. En 1998, Seagram achète pour 10,6 milliards Polygram, numéro un de l'édition musicale au monde, dont fait partie Canal +, chaîne française de télévision. On se réjouit à Paris de cet achat par une société qui est canadienne et non pas américaine.
En mai 2000, Seagram déclarait une perte trimestrielle de 265 millions et Charles Bronfman vendait pour 500 millions de dollars d'actions. Le mois suivant, Canal+, Seagram et Vivendi publiaient les bans pour un mariage à trois. Seagram qui avait déjà vendu les jus Tropicana se départissait de ses champagnes. Après quatre années de transactions qui totalisaient 40 milliards (toujours des dollars américains), Seagram était devenue à l'assemblée annuelle de 1999 une société complètement transformée, dont seulement 30 % des revenus provenaient des vins et spiritueux. Le fils Bronfman prévoyait que les activités de loisirs (cinéma, musique, télé, etc.) contribueraient à 80 % des revenus dans quelques années.
Et puis en juin 2000, la famille Bronfman autorisait la vente de Seagram à Vivendi, un autre empire, bâti celui-là à partir de l'eau. La transaction était évaluée à 34 milliards et les Bronfman devenaient actionnaires de cette nouvelle société baptisée Vivendi Universal, que le président, Jean-Marie Messier, se proposait de faire grandir en misant sur la technologie sans fil et Internet, deux secteurs à bulles qui allaient éclater dans les mois qui suivirent.
Edgard Bronfman Jr. devenait numéro deux de la société avec un salaire annuel d'un million, une prime pouvant aller jusqu'à trois millions, selon les résultats; il avait droit aussi à des options. Toutefois, la lune de miel n'a pas duré très longtemps, puisqu'en décembre 2001, le fils Bronfman quittait Vivendi en faisant une déclaration qui n'avait rien de très rassurant pour les actionnaires de Vivendi: «En tant que représentant de ma famille, je confirme que nous n'avons pas l'intention de vendre des titres de Vivendi en 2002». La famille, qui détient en fait environ 5,5 % du capital de Vivendi, conservait quand même ses représentants au conseils d'administration. Ce sont eux d'ailleurs qui, la semaine dernière, ont demandé la tête de M. Messier. La proposition fut momentanément rejetée par les membres européens du conseil, le temps de convaincre le président que le temps était venu pour lui de démissionner.
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