Qui ne se souvient pas de la tempête de pluie verglaçante (« ice storm ») qui a frappé le Québec en janvier 1998 et qui a touché aussi l'Ontario, le nord de l'État de New York et le Maine? L'image des immenses pylônes électriques qui, sous le poids de la glace, se sont écrasés comme des châteaux de cartes reste gravée dans la mémoire collective: le Québec, si fier de ses ressources hydroélectriques inépuisables, découvrait soudainement sa grande vulnérabilité. Une des pires catastrophes « naturelles » de l'histoire du Canada.

Professeur de sociologie à l'Université d'Ottawa et spécialiste des questions d'environnement, Raymond Murphy fournit, dans son ouvrage, une description minutieuse de cette catastrophe jour après jour: presque toute l'île de Montréal dans le noir (avec la crainte du « black out » total), près de trois millions de Québécois sans électricité, l'ouverture de nombreux cen-tres d'hébergement pour les personnes en difficulté, l'intervention de l'armée canadienne, l'annulation du spectacle des Rolling Stones au Stade olympique et de matchs de hockey du Canadien, etc.

Une catastrophe naturelle ?

Mais quelles leçons peut-on tirer de cette catastrophe? D'a-bord, cette catastrophe n'est pas aussi « naturelle » qu'on le pense: elle est le résultat d'une interaction — Murphy parle de danse — entre les actions des humains et les forces de la nature. Les sociétés modernes, avec leurs technologies, créent, fabriquent, peut-on dire, de nouveaux risques. La « tempête de pluie verglaçante » peut apparaître comme un hasard et s'explique par des conditions climatiques particulières: on pouvait certes prévoir, dans la région du Saint-Laurent, une telle tempête, mais ni son ampleur ni sa durée. Mais, et c'est la thèse de Murphy, l'impact de cette catastrophe a été d'autant plus grand que la société entière était dépendante d'une technologie qui comportait des faiblesses et d'un système trop centralisé de production et de distribution de l'électricité. Il s'agit donc d'un « désastre technologique ». Deux mythes se sont effondrés: d'a-bord celui de la capacité qu'a l'homme de contrôler, de dominer la nature selon ses besoins; ensuite, celui de l'invulnérabilité d'Hydro-Québec, qui est alors apparue comme un géant aux pieds d'argile.

Des problèmes de coordination et de leadership

L'image que l'on garde de cette catastrophe est aussi celle des leaders qui ont géré la crise et réussi à « calmer » une population qui, traumatisée, risquait de se révolter: le président d'Hydro-Québec de l'époque, André Caillé, et le premier ministre du Québec d'alors, Lucien Bouchard. Mais à plus d'un égard, la gestion de la crise a pu apparaître déficiente. Qu'en a-t-il été? Raymond Murphy consacre une partie importante de son ouvrage à répondre à cette question, en s'appuyant sur les informations qu'il a recueillies auprès d'une trentaine de « top leaders » (politiciens, administrateurs, scientifiques), dont le maire de Montréal de l'époque, Pierre Bourque. Il n'a malheureusement pu joindre ni André Caillé ni Lucien Bouchard. De son point de vue, la crise semble avoir été généralement bien gérée, sauf sur deux points importants: l'absence de transparence dans la transmission d'informations critiques et le manque de coordination (entre la Ville, les régions et le gouvernement du Québec) ou les conflits entre les « gestionnaires » de la crise. Un ministre incompétent a dû démissionner.

Apprendre pour le futur

Raymond Murphy fait une comparaison, qui peut paraître curieuse, avec une communauté amish du nord de l'État de New York pour découvrir que cette dernière a été beaucoup moins affectée par la tempête de pluie verglaçante que la population avoisinante: tout cela démontre, conclut-il, que « le désastre est le résultat non pas du verglas en soi mais de la vulnérabilité de l'infrastructure que la société a construite et dont elle est devenue dépendante ». Faudrait-il revenir à un mode de vie traditionnel? Murphy ne cherche pas à idéaliser les amish, qui sont une communauté patriarcale, mais il veut briser certains stéréotypes dont ils sont l'objet, par exemple leur refus d'accepter tout changement ou toute nouvelle technologie. La société moderne peut, selon lui, apprendre quelque chose de l'expérience des amish dans « le triage séparant le meilleur du pire » pour assurer un développement durable et éviter les désastres « naturels ».

Raymond Murphy ne cache pas, on l'aura compris, son parti pris écologique et, en conclusion, il propose diverses mesures, dont l'adoption d'un système de taxation, afin de « stimuler le triage entre les avantages économiques et les méfaits écologiques ». Il croit donc possible, pour des sociétés modernes comme la nôtre qui sont dominées par la logique du marché, d'établir une harmonie entre les pratiques économiques et sociales et la dynamique de la nature. Tout l'enjeu est, selon lui, de savoir garder intact ce qui est le meilleur dans la nature tout en changeant selon un « rythme sécuritaire » ce qu'il est avantageux de changer. Une utopie?

Collaborateur du Devoir

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Leadership in Disaster, Learning for a Future with Global Climate Change

Raymond Murphy

McGill-Queen's University Press

Montréal, 2009, 406 pages