Le départ du numéro deux, pressenti depuis la nomination de Henri-Paul Rousseau, ne provoquera pas de révolution culturelle à la Caisse de dépôt. Il traduit simplement une transition logique. D'autant que le nouveau président a la volonté, la capacité et les compétences pour ratisser aussi large.

Michel Nadeau le savait. La nomination de Henri-Paul Rousseau sonnait le glas d'une carrière de 18 ans à la Caisse de dépôt. Entre l'annonce de cette nomination et l'entrée officielle en poste du nouveau dirigeant de l'institution, il aura eu le temps d'établir les paramètres de négociation de son allocation de départ, que l'on dit «intéressante». Michel Nadeau aura laissé sa marque. Il s'est bâti une solide réputation de gestionnaire de fonds même s'il a passé les derniers mois à défendre les performances de son équipe. Il y avait peu d'affinités entre eux mais les deux hommes se respectent. N'empêche, Henri-Paul Rousseau ne saisissait certainement pas la main tendue par le premier ministre pour limiter son intervention à la gestion administrative et à la définition des grandes orientations philosophiques de la Caisse.

L'ex-président de la Banque Laurentienne a toujours préféré se placer aux commandes des opérations, au centre du pouvoir. Ce pouvoir, cette influence réelle, c'est Michel Nadeau qui l'exerçait après ce remaniement des structures effectué il y a un an et qui venait lui confier la présidence de CDP Capital et ses 125 milliards de dollars d'actif. La suite logique des choses est venue, un peu rapidement peut-être, mais sans étincelles ni animosité. D'autant qu'après ses 10 ans en journalisme et ses 18 années passées à faire le tour des grandes fonctions stratégiques à la Caisse, il lui arrivait de rêver à une troisième carrière. Michel Nadeau a expliqué ainsi, sobrement, sa décision de jeudi dernier: «Pour continuer d'avancer, une nouvelle direction doit donner un nouveau coup de barre.»

Malheureusement pour Michel Nadeau, ce départ s'inscrit dans un contexte de mauvaise performance de la Caisse. Malgré sa réputation et son expertise de bon gestionnaire, il aura eu, au cours des derniers mois, à défendre un bilan assombri par un rendement global négatif de 5 % en 2001. Un bilan devant être davantage noirci cette année, d'aucuns s'attendant à ce que l'institution inscrive sa performance à l'encre rouge pour une deuxième année consécutive. Le principal intéressé à beau soutenir que les gestionnaires de la Caisse parviennent à battre leurs indices de référence, on lui rappelle sans cesse que les caisses ontariennes OMERS et Teachers font mieux et que l'institution québécoise arrive au quatrième quartile en termes de rendement global chez les gestionnaires dont l'actif est de un milliard ou plus.

Difficilement dissociable

Au-delà de cette question portant sur le choix du point de repère et de comparaison, il devient difficile de dissocier la performance de la Caisse du tandem Scraire-Nadeau. Ainsi, Michel Nadeau était assis dans un rôle de spectateur lors de cette incursion massive de la Caisse de dépôt dans Vidéotron aux côtés de Quebecor. Et de téléspectateur lors de cette conférence de presse dirigée par Jean-Claude Scraire et Pierre Bélanger, de CDP Communications. Un choix d'investissement encore contesté aujourd'hui qui a forcé l'institution à amputer ses résultats d'une charge de 1,1 milliard liée à la dévaluation de ce placement hasardeux. Dans cette transaction — encore mal digérée par le gouvernement Landry — de la vente de Provigo à Loblaw, l'essentiel de son travail consistait uniquement à obtenir le maximum du géant de l'alimentation ontarien.

On peut lui reprocher d'avoir succombé à cet enthousiasme démesuré envers le secteur des télécommunications. Et sa mauvaise lecture du degré de déconfiture de Nortel et de son industrie. On peut également mettre à son passif sa trop grande patience manifestée à l'endroit du responsable du portefeuille de gestion tactique, qui aurait accumulé, dit-on, des pertes évaluées entre 750 millions et 1 milliard en deux ans. Mais dans l'ensemble...

Un autre reproche formulé à l'endroit de ce tandem Scraire-Nadeau est cette réputation de féroces négociateurs, qu'ils appliquaient sans nuance lorsque la puissance financière de la Caisse devenait l'ultime recours. Lorsque l'on s'en remettait à la Caisse à titre de banque d'affaires, l'institution faisait alors chèrement payer tout appel au secours logé auprès d'elle. Sans égard à la provenance de cet appel, même s'il venait d'entreprises qualifiées de stratégiques pour l'économie québécoise. Une approche frôlant à ce point l'usure, a-t-on maintes fois dénoncé, que les dirigeants d'entreprise en sont venus à ne plus souhaiter solliciter l'arrivée de la Caisse à titre de partenaire stratégique. Mais, bon, ce sera l'éternel arbitrage entre la Caisse-levier économique et la Caisse-gestionnaire de fonds.

Au-delà de ces «subtilités», le principal apport de Michel Nadeau vient certainement de cette expertise en matière de gestion multidisciplinaire et d'ingénierie financière que l'on reconnaît désormais à la Caisse et que l'on déploie à l'international. Il vient également de cette obsession qui l'incitait à recourir à la force de frappe de la Caisse pour reconstruire le Montréal financier.

Un bon bilan.