L'acquisition à fort prix de Vidéotron par Quebecor, arrachée des mains de Rogers avec l'aide de la Caisse de dépôt, réservait certaines surprises au nouveau propriétaire. Dans cette optique, l'actuel affrontement avec les 2200 employés et techniciens du câblodistributeur peut être vu comme étant la dernière grande étape de ce vaste processus de rationalisation enclenché après l'aval du CRTC au transfert de propriété, il y a un an.

Après une bataille de six mois, la famille Chagnon rendait finalement les armes, le 12 septembre 2000. Le changement de propriété a été mené à bonne fin le 23 octobre et l'aval du CRTC, reçu en mai 2001. Payé 4,9 milliards comptant, avec l'appui de 2,2 milliards fournis par la Caisse de dépôt et placement du Québec et un financement de 4,1 milliards piloté par la Banque Royale, Vidéotron réservait toutefois certaines surprises à Quebecor.


Ainsi, la filiale Internet Netgraphe, dont la participation de Vidéotron avait une valeur de 250 millions dans l'offre initiale de Quebecor, était en quasi-faillite lors du changement de propriétaire. Même constat pour Vidéotron Telecom, filiale de Vidéotron engagée dans le développement de services téléphoniques. Et il y avait la compensation de 241 millions prise dans les coffres de Vidéotron et versée à Rogers Communications pour la résiliation de l'entente liée à l'acceptation initiale, par la famille Chagnon, de l'offre de Rogers. La rationalisation a suivi avec, en toile de fond, l'effondrement en Bourse des valeurs technologiques.


Mise en vente des filiales non stratégiques — TQS, Vidéotron Telecom, participation dans Microcell et dans Protectron —, compression des effectifs et fusion des entités Internet du groupe (Canoë et Netgraphe), mise à pied de la moitié des 850 employés de Vidéotron Telecom... La rationalisation est lancée, sans épargner Vidéotron. Les premières compressions, de 112 millions, sont exigées par le nouveau propriétaire un mois suivant l'acquisition officielle. Vidéotron était alors convié à éviter tout nouvel endettement et à ramener ses dépenses en capital à 260 millions.


Côté passif, le montage financier derrière l'achat de Vidéotron comprenait un prêt-relais de 1,05 milliard garanti par Quebecor Média et un prêt-relais de 1,2 milliard consenti à Quebecor, ces deux éléments constituants la portion à court terme d'un prêt global de 4,2 milliards. Dans l'intervalle, Vidéotron voyait sa dette à long terme passer de 400 millions à 1,5 milliard. Faisant face à des échéances serrées, Quebecor — dont la dette à court terme passait soudainement de 204 millions à 2,4 milliards, sur une dette totale consolidée grossie à 8,1 milliards — n'a eu d'autre choix que de réduire, de 38 à 28 %, sa participation dans Quebecor World, obtenant ainsi 510 millions. L'entreprise multimédia recevra ensuite 61,5 millions de la vente de Protectron, 571 millions de la vente de sa participation de 11 % dans Abitibi-Consolidated et 75 millions de la vente de TQS au tandem Cogeco-Bell Globemedia.


L'exercice n'a toutefois pas été sans provoquer une véritable saignée dans les états financiers de Quebecor. Au terme de la période de 12 mois terminée le 31 décembre 2001, l'entreprise a inscrit une perte nette de 241,7 millions. Les frais financiers avaient grimpé de 214 millions et des dépenses inhabituelles de 552 millions ont dû être inscrites aux livres, dont 400 millions provenant de la rationalisation chez Quebecor World et 52 millions de Quebecor Media. L'entreprise a également comptabilisé une dévaluation de 100 millions de son placement dans Microcell et une radiation d'écart d'acquisition de 68 millions dans Nurun et Netgraphe.


Tout cela non pas sans avertir que les résultats de 2002 seront amputés de près de deux milliards découlant d'une radiation de l'écart d'acquisition attribuée au secteur de la câblodistribution.


Aujourd'hui, l'affrontement en cours avec les 2200 employés et techniciens de Vidéotron devient l'étape ultime d'un processus de rationalisation vieux de 20 mois. Quebecor veut obtenir des économies annuelles de 35 à 40 millions de la part de sa filiale en câblodistribution. Surtout, «il faut transformer cette mentalité de monopole en une mentalité concurrentielle», insiste la partie patronale. On martèle avoir perdu 46 000 abonnés en 2001 et 25 000 au premier trimestre de 2002, aux mains des autres télédiffuseurs. «Il faut devenir une organisation de vente capable de concurrencer au niveau des prix», a ajouté Luc Lavoie, vice-président exécutif aux affaires commerciales chez Quebecor.


On dénonce les salaires versés, qui seraient de 25 % supérieurs à la moyenne de l'industrie. Ou encore ce taux d'absentéisme, 20 % plus élevé chez Vidéotron. Et ces coûts d'installation, à 77 $ chez Vidéotron contre une moyenne de 45 $ dans l'industrie. «Vidéotron vit une révolution industrielle. Le monopole en câblodistribution n'existe plus, mais cette mentalité de monopole persiste. C'était et c'est toujours très fonctionnarisé», a ajouté Luc Lavoie.


Et l'on pointe directement les techniciens, pour ajouter que le processus de vente à Entourage des services d'installation et de réparation de câblodistribution est irréversible. Quelque 664 employés de Vidéotron passeraient ainsi chez Entourage.


Six jours avant le déclenchement de la grève, le 8 mai dernier, Quebecor dévoilait ses résultats du premier trimestre de l'exercice 2002 en faisant l'éloge de la bonne performance de Vidéotron, de TVA et de Corporation Sun Media. Le bénéfice net du trimestre a été de 23,4 millions, contre une perte de 28 millions au premier trimestre de 2001. On soulignait que Vidéotron avait ajouté 67,3 millions au bénéfice d'exploitation consolidé, une contribution qui aurait été de 65,9 millions un an plus tôt si elle avait alors été comptabilisée aux résultats consolidés.


En dévoilant ces données trimestrielles, Quebecor a rappelé que, sur une période de 12 mois, Vidéotron avait perdu 61 000 abonnés au service de base, en raison notamment de la concurrence de la télévision par satellite. Mais elle faisait valoir que, dans l'intervalle, Vidéotron avait gagné 83 000 abonnés à son service d'accès Internet à haute vitesse.