Henri-Paul Rousseau convie toutes les parties — partenaires et déposants — à un rendez-vous, fin septembre. Non pas pour célébrer son deuxième anniversaire à la tête de la Caisse de dépôt et placement du Québec. Mais pour que tous ressortent de ce colloque avec une meilleure compréhension des réalités de chacun et de l'environnement bigarré dans lequel Caisse de dépôt et consorts doivent désormais manoeuvrer. Un univers qui confrontera plus que jamais le gestionnaire de fonds aux enjeux de son métier et aux difficultés de se démarquer parmi ses pairs, et «qui explique pourquoi on a besoin de la taille», a résumé le numéro un de la plus importante caisse de retraite au Canada.

Sans être omniprésente, cette référence à la taille du portefeuille est revenue à maintes reprises lors d'une entrevue accordée au Devoir par le président du conseil et chef de la direction de la Caisse de dépôt. Car le besoin en expertise est toujours plus grand, sans cesse plus grand. «Le risque du gestionnaire est accru. La création de valeur exige une gestion des risques plus pointue, et ce, tant pour les placements traditionnels que non traditionnels», a mis en exergue Henri-Paul Rousseau. «La Caisse doit pousser toujours plus loin ses méthodes et stratégies au niveau de la gestion du risque, qui devient un art de plus en plus complexe et un facteur déterminant du rendement. La sophistication de la gestion de risque est l'un des attraits qui caractérisent aujourd'hui les gestionnaires présentant des performances supérieures année après année.»

«Ça prend de l'expertise. Ça prend des ressources. Il faut attirer et retenir le talent. Tout cela coûte cher, et vient expliquer pourquoi nous avons besoin de la taille. Cette dynamique est d'ailleurs mieux comprise. Désormais, personne ne veut démantibuler les grands réservoirs d'épargne publique», a souligné le président.

Sans compter qu'ils sont toujours plus nombreux à vouloir puiser dans le même bassin de ressources. Chez les géants de l'investissement, et outre Omers et Teachers, la Caisse doit également conjuguer avec un large éventail de gestionnaires renfermant la montée en puissance de l'Office d'investissement du Régime de pension du Canada et d'Investissements PSP, soit la caisse de retraite des employés du gouvernement fédéral, qui a ses quartiers à Montréal par surcroît. D'ailleurs l'an dernier, PSP avait recruté à sa présidence l'un des principaux dirigeants de la Caisse, Gordon Fyfe, qualifié alors d'étoile montante au sein de l'institution québécoise. Bref, «il y a encombrement sur le marché canadien, qui compte pour à peine 1,5 à 2 % du marché mondial».

On se bouscule, on joue du coude dans une industrie en panne de rendements. Ainsi, en plus des pressions démographiques, en plus des attentes élevées de performance des déposants, la trame de fonds, côté financier, est composée de trois grands phénomènes importants. «Les rendements traditionnels sont plus faibles, avec des taux d'intérêt réels sur les obligations plus bas de 1,5 à 2 %. On observe le même glissement avec la prime de risque sur le marché des actions», a illustré M. Rousseau. Deuxième mouvement de fonds, «la diversification 60-40 a perdu de son efficacité, avec des marchés obligataire et boursier beaucoup plus corrélés».

D'où, troisième élément d'importance, ce déplacement vers les solutions alternatives. Vers les fonds de couverture, les placements privés, les produits dérivés et les placements exotiques, qui viennent renforcer la diversification en proposant des rendements non corrélés. «Il ne suffit plus de se laisser porter par la vague. Il faut trouver des sources de valeur. Cela implique que nous investissions davantage en recherche et en monitoring. Tout cela coûte cher. Tout cela vient expliquer pourquoi nous avons besoin de la taille», a renchéri le président.

Gouvernance

La complexité de l'environnement dans lequel s'exerce le métier de gestionnaire de caisse de retraite ne se limite pas à cela. «Il y a crise de confiance présentement. Règles de gouvernance, politique de rémunération... En tant qu'actionnaire institutionnel important, nous sommes plus que jamais interpellés.» Sur cet aspect nouveau, Henri-Paul Rousseau présente la Caisse de dépôt comme étant un investisseur responsable. «Nous ne sommes pas des observateurs passifs. Nous exerçons nos procurations de manière active. Mais nous recherchons un équilibre. Il faut punir les crimes, les délits. Mais au-delà, il ne faut s'imposer un carcan à ce point lourd qu'il deviendra difficile, voire impossible de créer de la valeur. Notre approche se veut beaucoup plus pro-active. Le cas échéant, nous préférons investir et contribuer à changer les choses de l'intérieur.»

En matière d'investissement responsable, l'institution a cheminé beaucoup et la suite des choses sera déterminée en accord avec les déposants. Du même souffle, le dirigeant rappelle que les propositions concernant la modernisation des règles de gouvernance propres au fonctionnement même de la Caisse ont également été élaborées et viendront modeler la réforme de la sa loi constitutive, attendue pour l'automne prochain.

Cette série de considérants a nécessité une transformation de la Caisse. L'ancien modèle s'appuyait sur une structure abritant une nébuleuse de filiales. «Ce modèle pouvait être adapté à la réalité des années 1990.» Mais l'environnement actuel impose une structure plus regroupée, en interaction, avec un axe de décision plus souple et plus rapide. «Dans la gestion quotidienne, ça reste par département avec système d'imputabilité. Mais j'aurai une grande satisfaction le jour où j'aurai une vue macro dans l'univers des risques». Où, idéalement, l'intégration permettra d'avoir instantanément un point de vue analytique de l'ensemble des positions de la Caisse.

D'ici là, «nous sommes en train de créer à l'interne trois boîtes de recherches. L'une tournée vers nos déposants, vers la gestion du passif et vers les modèles d'opportunités de placement. Une autre vers la maximisation des investissements et vers l'analyse macro-économique — soit dit en passant, cette boîte nous a permis de bien faire en 2003 en nous couvrant contre le dollar. La troisième centre sa recherche sur les classes d'actif, sur l'analyse micro, par compagnie. Les trois, ensembles, créent un véritable «brain power».»

De Québec inc. à...

Henri-Paul Rousseau devance la question. «Ce n'est pas parce que le rendement est une priorité qu'il n'y aura plus de développement.» La Caisse a été, est et demeurera un acteur de premier rang dans le développement économique du Québec. Mais la façon de faire et les besoins ont évolué. «Le rôle de la Caisse a été différent à chaque étape de l'évolution de l'économie du Québec.» Le président énumère: «Les années 1960, 1970 et 1980 ont fait passer la classe d'affaires de Québec enr. à Québec inc., du détaillant du coin à la chaîne cotée en Bourse. Les années 1980 et 1990 l'ont fait passer de Québec inc. à Québec international, avec le libre-échange, la mondialisation et l'apparition d'un management de haut calibre. Pendant les années 1990, on est passé du Québec international au Québec capital.»

Il sort un graphique sur lequel on observe une chute dramatique du poids de l'emploi manufacturier dans l'emploi total au sein des pays industrialisés. L'hémorragie a pu être stoppée, voire légèrement inversée au Canada entre les années 1994 et 2001, mais le phénomène, temporaire, est attribuable à la faiblesse de la devise canadienne. Certes la tertiairisation des économies industrialisées peut fournir une explication, mais elle n'est que partielle. Il faudrait davantage y voir l'impact de la compétition internationale. «Avec le Brésil, la Russie, l'Inde et la Chine, c'est comme si nous venions de découvrir une nouvelle planète de 2,7 milliards de personnes.»

M. Rousseau parle, ici, de chocs qui n'épargnent pas le Québec, une économie qui doit également conjuguer avec une remontée des taux d'intérêt, une hausse des prix de l'énergie et une capacité d'intervention moindre des gouvernements. «Nous nous positionnons de manière à participer à cette transformation.»

Le pari réside donc dans cette offre de capital qu'il faut changer, moduler différemment. «L'expérience de la Caisse dans le capital de démarrage n'a pas été concluante. Nous ne sommes pas une entreprise à réseaux. D'où notre entente avec la Banque de développement du Canada. Avec cette entente, la Caisse est plus présente que jamais dans ce créneau et elle est plus efficace. C'est la méthode qui est différente.» Une façon qui sera reproduite dans le capital de risque spécialisé. «Nous avions également des problèmes dans le capital de risque spécialisé, dans les «ventures» en biotechnologie et en technologies de l'information.»

«Pour les petites capitalisations, nous nous en remettons à l'impartition. Pour les moyennes et grandes, nous intervenons soit directement, soit sous forme de co-investissement, comme ce fut le cas avec Bombardier Produits Récréatifs, soit en se positionnant au sein des meilleurs fonds d'investissement au monde, là où la taille ne peut que nous aider.» Ces fonds privés pourraient servir de véhicule pour la moitié des placements privés de la Caisse, a précisé M. Rousseau, qui rappelle que «dans le placement privé, nous avons une belle histoire».

L'industrie du capital privé est importante et la Caisse veut y rester un joueur structurant «tout en respectant les besoins de nos déposants. Pour chaque sou que l'on a, il y a quelqu'un qui en dépend. Il y a des passifs, des engagements contre cet argent», a martelé Henri-Paul Rousseau.