À deux pas du parc Jarry, où les meilleurs joueurs de tennis du monde viennent parfois se mesurer, il y a une petite entreprise manufacturière de vêtements de nuit pour dames qui se bat pour survivre envers et contre tous les courants de la mondialisation, lesquels sont particulièrement forts dans ce secteur industriel souvent considéré comme mou dans les pays développés.

Tout a commencé dans le sous-sol familial avec deux machines à coudre. Claude Lapierre n'a pas quitté tout de suite son emploi de gérant de production dans une entreprise de vêtements, mais il avait compris les consommateurs qui demandaient des pyjamas, des robes de chambre, et pas uniquement des vêtements plus habillés pour le travail et les sorties. Après six mois, son épouse l'a sommé de libérer la maison de son atelier rudimentaire, puis il s'est trouvé un partenaire fiable, son beau-frère Roger Sauvé.

Ce fut le début d'une association familiale qui a pris une expansion incroyable. Aujourd'hui, les deux partenaires du début y sont toujours. Claude Lapierre, qui a 70 ans, est devenu président de Claudel Lingerie. Son fils Michel a 39 ans et agit comme président-directeur général. François, un autre fils qui a lui 37 ans, est vice-président et parcourt le monde à l'affût de tous les nouveaux tissus, des tendances, des fournisseurs et des concurrents. Mais il y a aussi dans la compagnie une tante et une cousine. «Chacun joue son rôle et le tout fait la force», raconte le président. Depuis le début, une vingtaine de personnes de la famille ont travaillé dans l'entreprise. «On nous compare à une famille italienne», confie Michel Lapierre. Une famille qui se fréquente aussi socialement, en oubliant les divergences d'opinion au travail ou vice versa.

Une solidarité indispensable

Cette solidarité est tout à fait indispensable pour faire face à la dure réalité de la concurrence, aussi bien sur le plan mondial que sur le marché domestique, deux composantes qui sont devenues complètement indissociables. «Le marché des vêtements de nuit est en déflation. On vend moins cher qu'il y a 12 ans. Depuis cinq ans, il y a eu une baisse de 20 % pour le même produit. Plusieurs manufacturiers ont disparu», explique M. Lapierre père.

Néanmoins, chez Claudel, le chiffre d'affaires augmente. Il atteint présentement 30 millions grâce à la flexibilité de son organisation et des chambardements majeurs au fil des ans, mais particulièrement depuis sept ans dans les rapports avec la clientèle, depuis les petites boutiques jusqu'aux magasins de très grande surface. La croissance a été en effet possible grâce à une formule dite de partenariat.

Michel Lapierre était stupéfait de voir que les marchands cessaient de remplacer les produits de Claudel qui s'étaient pourtant bien vendus, attendant que les vêtements des concurrents soient également écoulés. Les paiements étaient également retardés. Il a alors convaincu les détaillants d'accepter un nouveau système qui avait l'avantage de n'entraîner aucuns frais d'inventaire pour eux.

Claudel est directement branché sur la caisse enregistreuse des détaillants pour toutes les ventes de ses vêtements. Par un arrangement bancaire de paiements préautorisés et variables, aussitôt que la vente est effectuée, Claudel est payé, ce qui est avantageux pour lui, sans compter que cela permet de savoir instantanément comment les consommateurs réagissent devant tous les produits. Si les ventes ne se font pas, c'est qu'il y a un problème, soit avec le tissu, soit avec le modèle, soit avec le prix. En l'espace de deux semaines, on peut trouver la solution, sans aucune perte de production, puisque celle-ci se fait au fur et à mesure que les vêtements sont vendus dans les magasins de détail.

Cette méthode assure une plus grande rentabilité pour le fabricant et le détaillant, qui n'ont pas à supporter des ventes à rabais pour écouler les stocks. Les tests qui avaient été faits dans cinq magasins au départ avaient été très concluants: les ventes avaient augmenté de 160 %. «Je n'ai jamais perdu un client partenaire», affirme Michel Lapierre.

Quatre catégories

Au fait, il divise la clientèle de Claudel en quatre catégories. Il y a en premier lieu 300 boutiques indépendantes, réparties un peu partout au Canada, mais avec une concentration de 60 % au Québec et de 25 % en Ontario. C'est d'abord dans ces boutiques que les réactions du marché sont captées. Il y a ensuite les mini-chaînes, telles La Vie en rose, Silhouette et Liliane, un petit réseau de 30 magasins appartenant à Claudel, lequel est en expansion. L'objectif est d'atteindre le plateau des 100 magasins le plus tôt possible. En troisième lieu, il y a les magasins dits départementaux, comme La Baie, Simons et Les Ailes de la mode. Enfin, il y a les très grands réseaux de vente comme Cotsco, Winners, Zellers et Wal-Mart. «Nous sommes branchés à la caisse dans les quatre niveaux», s'exclame le p.-d.g.

Sur le plan de la mondialisation, la partie est encore plus rude pour une petite entreprise qui essaie de survivre dans le monde occidental à une concurrence de plus en plus orientale. Tout le groupe crée 315 emplois, dont 125 à la fabrication avec des salaires qui n'ont rien à voir avec ceux des travailleurs de la Chine et de l'Inde, d'où proviennent les plus importants concurrents actuellement, mais aussi du Bangladesh et d'autres pays parmi les plus pauvres, à qui on ouvrira toutes grandes les portes du marché en 2005. Le salaire horaire en Chine est de 58 ¢, tandis qu'au Bangladesh on paie 90 ¢ par jour, mais avec les repas fournis! Wal-Mart s'installe au Bangladesh en force.

Bref, le coût de fabrication dans l'atelier de la rue Faillon à Montréal est plus élevé, mais la production y est plus rapide, bien que la concurrence orientale fasse tout pour écourter les délais. Il y a même présentement des entreprises qui ont leurs travailleurs sur des bateaux pour fabriquer des vêtements pendant le voyage, qui dure environ cinq semaines!

L'importation, qui autrefois se faisait pour obtenir des produits non disponibles ici, par exemple des tissus, se pratique désormais pour des raisons économiques, pour des considérations de coûts. Claudel, qui aimerait bien fabriquer tous ses produits ici, se voit contraint d'en importer. La production locale demeure stable, mais les importations augmentent.

La survie de cette entreprise familiale s'explique par sa flexibilité, par son adaptation à des marchés locaux et un environnement mondial qui est en constante et profonde évolution. Pour cela, Michel Lapierre rend hommage à son père: «Il a su comment donner assez de corde à la génération suivante sans qu'elle se pende avec. J'en ai tellement vu qui ont été bloqués par la génération qui les précédait».