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    La naissance du Devoir inc.

    TOUT SUR LE CENTENAIRE DU DEVOIR
    En 100 ans, Le Devoir a traversé plusieurs crises financières, en pouvant toujours compter sur l'appui de «ses amis» et d'institutions financières qui lui faisaient des dons. Cette façon de survivre devait sans doute atteindre un jour ses limites. Cela s'est produit il y a 20 ans.

    Lise Bissonnette, nommée directrice du Devoir en juin 1990, a tout de suite été plongée dans une entreprise au seuil de la faillite. La gravité de la situation devait inévitablement mener à une restructuration majeure, tout en parvenant à maintenir l'indépendance éditoriale et le caractère unique de ce journal.

    «Dès le premier jour, il était évident qu'on allait vers une crise financière majeure, raconte-t-elle. Mon prédécesseur, Benoît Lauzière, sollicitait de l'argent. Il y avait dans les tiroirs de son bureau quelques petites fiches portant les noms de mécènes potentiels. Il y avait aussi un contrat à signer pour l'achat d'un système informatique. Le journal était endetté et son principal créancier était Quebecor [qui avait le contrat d'impression du journal].»

    «Je suis allée voir Pierre Péladeau. Il s'est montré prêt à être patient. Un autre aurait débranché, car il y avait une désaffection générale à l'endroit du journal. J'ai fait la tournée des bienfaiteurs traditionnels et tous me disaient: "On va passer notre tour."»

    Selon Mme Bissonnette, il y avait tout de même «un peu de lumière au bout du tunnel». La tenue à l'automne d'un grand dîner-bénéfice au Reine Elizabeth — événement d'une envergure exceptionnelle qui avait réuni les chefs de tous les grands partis, des personnalités politiques, des gens d'affaires, des représentants du monde culturel, syndical et social du Québec — a généré un bénéfice net de 400 000 $. La moitié de cette somme fut versée à Quebecor, l'autre moitié a été réservée pour des investissements internes.

    La dure récession

    Puis est arrivée la récession de 1991. «J'ai vu la fin venir. La publicité est tombée de façon abrupte. La dette envers Quebecor augmentait.» En janvier 1991, Laurent Picard quittait la présidence du conseil d'administration. Avec l'appui de son ami Marcel Couture, la directrice recrute en deux jours un nouveau président du conseil, Guy Coulombe, haut fonctionnaire qui s'était déjà fait une spécialité de redresseur d'entreprises en grande difficulté. Mais au Devoir, comme bien d'autres avant et après lui, il était administrateur à titre bénévole.

    «Son rôle fut crucial. Une confiance totale s'est établie entre nous. Il fut convenu de remettre tout sur la table, de tout faire pour trouver une solution à long terme», se rappelle l'ex-directrice.

    Il fallait en arriver à une restructuration qui irait bien au-delà de l'aspect financier. Quatre grands volets ont été entrepris simultanément.

    D'abord, il y a eu un exercice de réflexion sur le contenu du journal, avec un examen minutieux de la situation par l'expert en marketing Jean Saine. Il fallait aussi refaire la maquette, une tâche exécutée avec brio par Lucie Lacava, ce qui a valu des prix mondiaux au Devoir.

    En troisième lieu, il fallait repenser la plateforme technologique de l'ensemble de la production du journal, ce qui allait obliger à quitter le vieil immeuble de la rue Saint-Sacrement, un déménagement qui allait entraîner des frais, en plus des 750 000 $ pour le système informatique.

    Évidemment, le volet financier prenait une dimension colossale. «On savait que personne n'investirait si l'on n'arrivait pas à montrer qu'on pouvait vivre», poursuit Lise Bissonnette. Guy Coulombe a formé divers comités de travail, d'où a émané l'idée de créer une filiale, Le Devoir inc., dans laquelle des gens et des sociétés pourraient investir en achetant des actions. L'Imprimerie populaire conservait par ailleurs une majorité des actions.

    Toutefois, contrairement à ce qui se faisait depuis 1910, alors que des bienfaiteurs donnaient de l'argent sans avoir voix au chapitre dans la gestion, les nouveaux actionnaires du Devoir inc. ont voulu obtenir des droits de gestion, notamment en ce qui concerne l'approbation des budgets et les plans d'effectifs, sans toutefois avoir de droit de regard sur les activités journalistiques. Plusieurs institutions et entreprises sont devenues actionnaires, et les employés du Devoir ont été tenus de faire de même pour sauver leur entreprise.

    Pour sa part, Quebecor a effacé une partie de la dette et a récupéré l'édifice où logeait Le Devoir, rue Saint-Sacrement, dans le Vieux-Montréal. En novembre 1992, le journal s'installe rue de Bleury, dans l'immeuble Gold & Son, près de la Place des Arts. «Je n'oublierai jamais qu'il y a un investisseur qui a fait ça pour nos beaux yeux, M. Gold, qui nous a acceptés comme locataire sans aucune garantie et qui a payé entièrement le réaménagement du 9e étage pour répondre aux besoins du journal, ce qui devait lui coûter 250 000 $», souligne Mme Bissonnette. Pourquoi l'a-t-il fait? «Vous allez me porter chance», a-t-il répondu. En fait, l'immeuble, qui changeait de vocation alors, est aujourd'hui complètement occupé.

    La suspension de 1993

    Néanmoins, Le Devoir n'était pas au bout de ses peines. En 1993 éclate une nouvelle crise et Le Devoir est sérieusement à court de liquidités. Pierre Bourgie, qui était déjà membre du conseil du Devoir inc., raconte que M. Coulombe, qui avait déjà géré la première crise et attiré des actionnaires, lui a dit: «Je ne peux pas faire deux crises, prends les clés à ma place.» Les membres du conseil du Devoir inc. ont considéré qu'il fallait d'abord renégocier les conventions collectives pour obtenir une compression des dépenses, sans quoi il aurait été impossible d'obtenir de nouveaux investissements.

    M. Bourgie reconnaît que cette seconde crise a été un bon test pour voir si cette restructuration et cette formule du Devoir inc. pouvaient fonctionner à long terme. La démarche se fera toutefois dans un affrontement avec les différents syndicats du Devoir et entraînera la suspension de la publication du journal, annoncée le vendredi soir 6 août et qui sera en vigueur les lundi et mardi suivants. Les concessions exigées seront finalement obtenues. «Ce fut extrêmement pénible», avoue Mme Bissonnette. Et même avec cela, certains des investisseurs ont été hésitants, confie M. Bourgie.

    Quoi qu'il en soit, force est de constater que, depuis cette crise, Le Devoir est parvenu de façon remarquable à maintenir le cap sur la rentabilité. Dans la tourmente qui secoue d'importantes institutions médiatiques ici et ailleurs, Le Devoir a été à l'avant-garde en matière de gestion de crise.

    Yves Duhaime, qui jusqu'à mai dernier et pendant 10 ans a été membre des conseils de l'Imprimerie populaire et du Devoir inc., mentionne qu'une dynamique intéressante s'est installée entre la direction du journal et les membres du conseil. Il ajoute même avec un petit sourire: «Si Le Devoir était à vendre, je l'achèterais.»

    ***

    Collaborateur du Devoir












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