Honoré hier soir par l'Ordre des administrateurs et présenté comme symbole de l'excellence dans le domaine de la gestion au Québec, Alban D'Amours dit de la gouvernance qu'elle est «l'antidote contre la cupidité», mais en toute modestie pour l'hommage rendu à sa personne, il ajoute que la gouvernance n'est pas nouvelle au Mouvement Desjardins et qu'elle se pratique depuis 100 ans.

«Desjardins est la compagnie la plus gouvernée au Canada, proclame M. D'Amours. Elle a 700 conseils d'administration, qui ont tous un président du conseil et un directeur général. Il n'y a qu'une seule exception et c'est le président du Mouvement qui est aussi le chef de la direction, mais il est élu par 250 personnes.»

Moins d'une année

Au fait, il reste moins d'une année au mandat de quatre ans que M. D'Amours avait reçu lors de son élection le 25 mars 2000. Quels sont ses projets pour l'avenir? Évidemment, il n'en dit rien pour l'instant, se limitant à rappeler qu'en vertu des règlements en vigueur chez Desjardins, il attendra en octobre ou au début de novembre prochain pour faire part de ses intentions.

Il ajoute néanmoins qu'il est très heureux des trois premières années de son mandat et que tous les objectifs qu'il s'était fixés seront atteints dans le temps. Mais du même souffle, il fait un commentaire qui peut avoir l'air d'une sorte d'engagement nouveau pour l'avenir: «Il ne faut pas cesser d'avoir des idées de développement et être constamment à l'écoute dans un environnement concurrentiel. En 103 ans, Desjardins a très souvent été à l'avant, un précurseur, un leader dans le monde économique. Le Mouvement a toujours eu cette capacité.» Par crainte sans doute de vendre une mèche qu'il ne veut pas allumer, du moins pour l'instant, il apporte une petite nuance: «J'ai des idées et j'aurai certainement l'oreille de celui qui occupera les fonctions de président.» Et si cette oreille allait être la sienne...

En attendant qu'on en sache davantage à cet égard, M. D'Amours veille à la bonne marche de plusieurs chantiers auxquels s'affairent de nombreuses équipes au sein du vaste Mouvement Desjardins. «Quand je partirai, je veux qu'on puisse reconnaître que Desjardins est proactif, qu'il ne s'adapte pas seulement aux événements dans un futur incertain mais les prévoit. Nous avons déjà une organisation plus agile que par le passé», mentionne le président.

Il place la barre très haut pour le Mouvement qu'il dirige. Il veut «assurer la permanence des performances, aller au-delà de l'exploit». En d'autres termes, il affirme que «les résultats exceptionnels de 2002 doivent s'inscrire dans une démarche de permanence». Ce n'est pas rien. Inspiré par les conclusions d'une étude américaine, M. D'Amours souligne qu'il y a dans le monde à peine une vingtaine de grandes sociétés qui atteignent un niveau d'excellence incomparable, c'est-à-dire qui non seulement ont résisté au temps, mais poursuivent leur croissance en créant de la valeur, tout en ayant une gestion de leurs ressources humaines intéressante, des règles d'éthique rigoureuses et des dirigeants passionnés qui font preuve d'humilité.

C'est l'idéal qu'il propose au Mouvement Desjardins, en y ajoutant une dimension démocratique qui est le propre des coopératives. Cela comprend bien sûr le critère de la rentabilité, laquelle permet à une entreprise coopérative ou pas d'être là et d'y demeurer.

Les fusions continuent

En ce qui concerne la Fédération des caisses populaires et d'économie Desjardins, qui est en place depuis juillet 2001, M. D'Amours, qui a tenu le timon pendant toute la période de transition, considère que l'intégration de toutes les parties dans ce nouveau tout est terminée. Il note toutefois que la nouvelle culture d'une fédération unique n'a pas encore atteint son niveau de pleine maturité. «Mais il n'y a plus de nostalgie, tout le monde regarde vers l'avenir», précise-t-il.

Du reste, pour les caisses locales, cette vision d'avenir a des conséquences immédiates, puisque les fusions de caisses se poursuivent toujours. Elles étaient 1400 il y a une décennie, et 879 au 1er juillet 2001; on en compte maintenant 600 et, selon les prévisions, il en restera environ 450 en 2005. Desjardins conserve quand même 1500 points de service. En consolidant ainsi les caisses locales, qui disposent alors de plus de moyens, on a pu allonger les heures de service à plusieurs endroits, un sujet qui était brûlant il y a deux ou trois ans. Les caisses sont aussi davantage en mesure d'offrir plus de services spécialisés. Pour avoir la masse critique requise, estime-t-on à la fédération, une caisse locale doit avoir un passif-dépôt d'au moins 50 millions.

Si les caisses paraissaient plutôt réfractaires aux fusions dans le passé, il semble qu'on assiste désormais au mouvement contraire pour certaines d'entre elles qui veulent prendre de plus en plus d'expansion. En 2005, l'actif moyen des caisses sera de 200 millions et pour les grandes parmi elles la taille pourrait atteindre 800 millions, mais pas plus, prévient M. D'amours, qui dit avoir fait connaître son «opinion» à la fédération à la fin de l'année dernière.

Un courant de fusion qui se prolongerait pourrait, selon lui, conduire à un nombre trop restreint de caisses, ce qui entraînerait le risque de déracinement. «Si l'on veut être à l'écoute de nos membres, il faut un nombre minimal de caisses locales», dit-il, en rappelant qu'on a justement créé une fédération unique pour rétablir un équilibre sur l'ensemble du territoire entre les diverses parties du tout. «Il ne faut pas se retrouver dans une situation où certaines caisses instaureraient un nouveau déséquilibre.»

Quoi qu'il en soit, l'évolution des caisses locales fait en sorte que le président du conseil de chacune des caisses aura de plus en plus de responsabilités, notamment pour des activités de représentation. De là est venu l'argument en faveur d'une compensation financière, à ne pas confondre avec rémunération. Il faudra néanmoins l'accord de l'Assemblée nationale pour apporter ce bémol au principe du bénévolat.

Le législateur sera par ailleurs invité à donner son accord à l'entrée de plein droit des caisses populaires hors Québec dans le Mouvement Desjardins du Québec. Desjardins et la fédération des caisses ontariennes viennent de s'entendre sur un nouveau protocole en vertu duquel les représentants ontariens pourront siéger et voter dans les instances du Mouvement, tout comme chacune des régions du Québec.

Il pourrait même arriver qu'un jour un Ontarien devienne président du Mouvement. M. D'Amours envisage de proposer des protocoles semblables aux Acadiens et aux Franco-Manitobains. Pour éviter «les embouts» dans les activités commerciales interprovinciales, M. D'Amours tient le gouvernement fédéral au fait de ces plans et veut avoir à cet égard la même liberté de mouvement que les banques, tout en conservant une charte provinciale pour la fédération québécoise.

Au-delà de ce réseautage interprovincial entre caisses, il y a pour Desjardins le défi de conquérir les marchés du Canada anglais. Le succès remporté l'an passé avec une émission de 800 millions au Canada a rassuré les dirigeants du Mouvement quant à l'acceptation de cette institution au Canada anglais. C'est ainsi qu'on a désormais un «Desjardins Credit Union» en Ontario, qui compte 75 000 clients qu'on veut convertir en sociétaires. Et apparemment, c'est en bonne voie de réalisation. Desjardins veut vendre au Canada tous ses produits, assurance-vie, assurances générales, courtage, etc.

En outre, Desjardins prétend avoir encore de la place pour des gains au Québec, notamment auprès des jeunes de «zéro à 25 ans», avec l'idée d'un projet mobilisateur soutenu par 2000 délégués lors d'un récent congrès d'orientation. La direction déposera un plan de suivi à la fin de juin et aura dressé la plupart de ses objectifs avant la fin de l'année. Pour l'instant, des «antennes» sont branchées un peu partout afin de bien saisir toutes les idées. On veut avec ce projet accroître le membership chez les jeunes, bâtir un capital de confiance et accompagner les jeunes avec du financement, mais surtout briser la barrière psychologique voulant que les caisses soient une affaire de vieux et qu'il n'y a pas de place pour les jeunes.

Enfin, la mutation de Desjardins ne s'est pas limitée à la création d'une fédération unique. Il y a aussi une évolution considérable pour unifier toutes les forces de direction, afin d'instaurer une cohésion rigoureuse entre toutes les parties, le réseau des caisses d'une part et une vingtaine de filiales d'autre part. On retrouve les mêmes personnes à plusieurs conseils d'administration, et en haut de la pyramide il y a Alban D'Amours.

Celui-ci fait une tournée des caisses chaque année. En plus de participer à plusieurs conseils d'administration, il a des réunions fréquentes individuelles et collectives avec plusieurs dirigeants. Il détient, entre autres présidences, celle du comité de planification stratégique dont font partie les présidents de toutes les filiales. Ce comité se réunit une fois par mois pour réfléchir et faire de la vigie.

Les caisses et les filiales adhèrent déjà à six grandes orientations stratégiques et, d'ici 2008, elles devront faire en sorte que leurs plans d'affaires se fassent de façon plus intégrée.