Difficile de ne pas s'étonner du choix du nouveau président et chef de la direction de la Caisse de dépôt. De toute évidence, l'homme n'a pas peur des tempêtes, aussi parfaites soient-elles. Michael Sabia arrive aux commandes des opérations d'une Caisse de dépôt naviguant en eaux troubles sans gouvernail, dans des fonctions les plus difficiles à exercer au Québec, sachant qu'il ferait l'unanimité contre lui. M. Sabia aura effectivement à nous convaincre, d'autant qu'il part déjà «avec deux confusions contre lui».

Le passé de Michael Sabia lui donne une image de redresseur d'entreprise. Et on ne lui reconnaît aucun talent en gestion de portefeuille. Au contraire, il lui est reproché de n'avoir créé aucune valeur pendant ses cinq années à la tête de BCE, à la plus grande irritation des actionnaires de Bell, qui ont forcé la vente (ratée) du géant canadien des télécommunications au régime de retraite ontarien Teachers. On retient, dans l'intervalle, la hausse de 555 % de sa rémunération globale en 2006, à 6,7 millions, peu après l'annonce d'une compression de 3000 à 4000 emplois chez Bell. Voilà pour les deux éléments de confusion (sauf pour les données sur l'augmentation de sa rémunération, qui seraient réelles).

Première confusion: son image de redresseur. Son curriculum vitae fait mention de son poste de directeur général de la politique fiscale au ministère des Finances lors de l'introduction de la TPS, en 1991. Il a également servi de second à Paul Tellier lors de la privatisation du CN, en 1995. Puis, il a pris le relais de Jean Monty à la tête de BCE après une aventure désastreuse du numéro un des télécommunications dans l'aventure du multimédia, dans le contexte d'une stratégie de convergence menée en pleine bulle des valeurs technologiques. M. Sabia était alors le dauphin de Jean Monty et, après la démission de ce dernier, son mandat consistait à recentrer BCE autour de son métier de base.

Ce parcours lui donne donc davantage l'image d'un dirigeant capable de reprendre le gouvernail et de remettre l'entreprise sur ses rails. Ce qui en fait un spécialiste du recentrage, mais sans en faire un créateur de valeur. Du moins, sous sa gouverne, l'action de BCE a fait du surplace pendant cinq ans, son cours oscillant entre 25 et 28 $ durant cette période.

Deuxième confusion: cette image d'avoir été l'instigateur de la vente de BCE à Teachers. Une fausse image. Cette stationnarité du cours de l'action n'était pas sans exaspérer certains actionnaires de BCE. Visiblement impatients, ils voulaient du mouvement en plus du dividende. Et le plus gros d'entre eux, Teachers, n'écartait pas l'idée de s'approprier le géant des télécommunications à rabais, au début de 2007. BCE présentait alors l'image parfaite d'une grosse entreprise rentable, mais sous-performante, un mélange qu'adorent les fonds d'investissement privés du type KKR et Cerberus.

Les observateurs devinaient la suite. Ces fonds d'investissement spéculatifs se proposeraient de privatiser BCE, de la restructurer à leur manière, en revendant les plus beaux éléments tantôt sur le marché, tantôt aux concurrents. L'opération était engagée.

Ayant eu vent des visées de Teachers, qui avait dans l'intervalle augmenté sa participation dans BCE de 5,3 à 6,3 %, Michael Sabia aurait entrepris des pourparlers avec une brochette d'investisseurs institutionnels comprenant la Caisse de dépôt afin d'obtenir le maximum de valeur pour BCE. Le consortium comprenait l'Office d'investissement du régime de pension du Canada, l'Office d'investissement des régimes de pension du secteur public et avait, pour maître d'oeuvre, le fonds d'investissement américain Kolhlberg Kravis Roberts. Il était prêt à faire une offre à 41 $ l'action.

Un troisième consortium, dirigé par Cerberus, proposait de présenter un montage valorisant davantage BCE, mais dans le cadre d'une structure plus complexe. Dans l'intervalle, le concurrent Telus s'est manifesté de manière opportuniste pour aussitôt se retirer.

Finalement, le consortium comprenant Teachers a été le seul à se manifester. L'offre est venue en juillet 2008, soit un peu plus d'un an après le début des tractations. Michael Sabia a alors quitté son poste, travail accompli, ayant dans l'opération soutiré à Teachers un prix de 42,75 $ l'action. Cela faisait de l'acquisition de BCE la plus importante transaction par levier de l'histoire canadienne. Sa conclusion n'a jamais eu lieu, la crise du crédit venant annuler le tout.

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Michael Sabia est soudainement devenu l'homme des grandes manoeuvres financières, propulsé dans l'univers des grands fonds d'investissement. Auparavant, il avait tout fait pour recentrer l'entreprise de télécommunications autour de son métier de base, en remplacement d'un Jean Monty qui était loin de souffrir de vertige dans la bulle des valeurs technologiques. On reprochait cependant au plus haut dirigeant de BCE un manque de vision et l'absence de stratégie de croissance. Surtout, on le voyait plutôt pratiquer un jeu défensif face à une concurrence particulièrement dynamique menée notamment par les câblodistributeurs.

Cette démarche hésitante est devenue plus irritante après que Telus eut annoncé, en septembre 2006, son intention de se transformer en fiducie de revenu. Michael Sabia écartait alors tout mimétisme pour BCE, soulignant que l'entreprise avait besoin de toute la souplesse financière nécessaire pour lui permettre de faire face à la forte concurrence dans ses principaux marchés. Or, quelques semaines plus tard, le chef de la direction a dû céder sous la pression de ses actionnaires, incitant Ottawa à fermer le robinet avec l'annonce de la taxation des fiducies de revenu, le 1er novembre 2006.

Ces confusions étant dissipées, Michael Sabia doit maintenant nous convaincre.