Paul Tellier, qui a connu à ce jour une longue et brillante carrière dans les secteurs public et privé, s'apprête à relever, à compter de lundi matin, ce qui apparaît aux yeux de plusieurs comme le plus important défi de sa vie professionnelle, en devenant président et chef de la direction de Bombardier, une société multinationale qui fait face présentement à plusieurs embûches aussi bien dans son environnement interne qu'à l'externe.

En tout premier lieu, il y a les actionnaires qu'il faudra rassurer et la seule façon d'y arriver sera de faire remonter le prix de l'action de Bombardier qui, depuis le 11 septembre 2001, a subi une dégringolade qu'on pouvait difficilement imaginer. Le titre, qui frôlait les 25 $ avant l'effondrement des deux tours new-yorkaises, a plongé jusqu'à 3,13 $ pour remonter jusqu'à 6,28 $ hier, à la fermeture des marchés à la Bourse de Toronto, où se sont transigées tout de même plus de 11,8 millions d'actions subalternes de Bombardier.

Gestes concrets

La nomination de M. Tellier a été très bien reçue par les investisseurs, qui toutefois attendront des gestes très concrets avant de se précipiter sur les actions de Bombardier et d'en faire remonter la valeur. Steve Laciak, analyste à la Financière Banque Nationale, a tracé un programme spectaculaire pour M. Tellier: «Nous estimons que, d'ici la fin de mars 2003, M. Tellier devra apporter aux milieux financiers les précisions suivantes: un portrait clair de la rentabilité de la société; un bilan épuré qui pourrait comporter des charges de un milliard et même plus si l'on tient compte du sous-financement de la caisse de retraite de 1,6 milliard, du litige de 1,4 milliard avec Daimler, des trois milliards et plus auxquels se monte le dépassement ponctuel non amorti du coût moyen des actifs du secteur aéronautique et des importantes cessions du portefeuille financier.»

M Laciak s'attend aussi à «une importante émission d'actions pour compenser les radiations et soutenir le bilan, vu la dette totale de 13,3 milliards et les fonds propres à 4,7 milliards au 31 octobre 2002 en incluant la dette de la société financière». Cette émission, selon M. Laciak, devrait être d'au moins un milliard, à un prix par action inférieur à ce qu'il est sur le marché boursier présentement pour refléter la valeur réelle de la compagnie. Quoi qu'il en soit, c'est un programme gigantesque que l'analyste propose au nouveau patron de Bombardier pour la fin du mois de mars, c'est-à-dire dans deux mois et demi.

M. Tellier, qui faisait déjà partie du conseil d'administration de Bombardier depuis 1997, a déjà une très bonne idée de ce qui l'attend dans ses nouvelles fonctions. Avant même son arrivée au bureau lundi matin, son agenda est déjà chargé. Il aura beaucoup de monde à rencontrer au cours des deux prochaines semaines, en accordant la priorité à tous les points névralgiques du groupe, confie Dominique Dionne, vice-présidente aux communications.

Stephen Jarilowski, un gestionnaire de fonds qui ne manque pas de sens critique, considère que M. Tellier est le meilleur homme que Bombardier pouvait recruter dans les circonstances présentes. C'est un homme, rappelle-t-il, qui connaît très bien le gouvernement fédéral au sein duquel il a occupé d'importantes fonctions pour atteindre éventuellement le poste de fonctionnaire numéro un. Il connaît très bien aussi l'industrie des chemins de fer, ayant été président du Canadien National pendant une décennie. Les compagnies de chemin de fer constituent une clientèle majeure pour la division Transport de Bombardier.

M. Jarilowski avance en outre que M. Tellier est le meilleur homme pour attirer les bonnes personnes qui pourront l'aider à effectuer le redressement qui s'impose. Il souligne que Robert Brown, le président démissionnaire, était essentiellement un vendeur, ce qui convenait sans doute à l'ère précédant le 11 septembre 2001, alors que les compagnies aériennes étaient acheteuses d'appareils. Désormais, Bombardier doit prendre une orientation de consolidation et de compressions, certainement dans les coûts, mais pas nécessairement dans les effectifs, puisqu'il y a déjà eu élimination de 2000 postes en septembre dernier.

Perspective à long terme

Par ailleurs, M. Jarilowsky, un investisseur qui voit les choses dans une perspective à plus long terme que le prochain trimestre, pense que «M. Tellier, âgé maintenant de 63 ans, est là pour travailler à sa propre succession»; en d'autres mots, il serait un chef intérimaire, ce qui ne diminue en rien l'importance du rôle qu'il aura à jouer au cours des prochains mois, probablement même des prochaines années, car la tâche est colossale. «Je prévois une croissance assez lente; il y a plusieurs problèmes à régler et la plupart sont en dehors des ventes», ajoute M. Jarilowski.

Le plus grand défi, selon M. Laciak, sera la liquidation d'une partie non stratégique du portefeuille de sa division de financement. Il est inutile d'insister sur les difficultés de l'industrie de l'aviation; on sait que la demande pour les avions d'affaires stagne depuis deux ans, ce qui rend cette division chez Bombardier non rentable. La demande d'appareils ne surviendra qu'une fois la reprise économique arrivée aux États-Unis, ce qui n'est pas évident encore. Les investisseurs se demandent si United Airlines pourra respecter ses plans d'achat de jets régionaux en 2003. Du côté du transport sur rail, il reste des problèmes techniques à résoudre.

Il y a en outre le différend au sujet de l'acquisition d'Adtranz pour un enjeu de 1,4 milliard. À cela, il faut ajouter le sous-financement de la caisse de retraite de 1,6 milliard. La question des subventions dans le secteur aéronautique, qui fait l'objet d'un important contentieux avec le fabricant brésilien Embraer, n'est toujours pas réglée. Dans ce dossier comme dans celui des subventions en général, la présence de M. Tellier à la direction du groupe sera certes un atout, puisqu'il connaît fort bien tous les rouages fédéraux.

Après sa carrière dans l'administration publique, M. Tellier est passé à la société parapublique qu'était alors le Canadien National, qui fut privatisée. M. Tellier a réussi à transformer cette entreprise centenaire et sclérosée en une compagnie rentable, ce qui fut un tour de force douloureux puisqu'il a entraîné l'élimination de plus de 10 000 emplois. On ne peut pas établir de comparaison entre le CN d'avant la privatisation et le Bombardier d'aujourd'hui, les défis sont d'un autre ordre. La réforme au CN devait se faire à l'interne, alors que dans le cas de Bombardier plusieurs des dossiers névralgiques dépendent de facteurs extérieurs à l'entreprise, que ce soit des clients, des gouvernements ou des investisseurs. Cela rend la tâche encore plus difficile.