Québec 2005, professions et PME - Succession: difficiles transferts d'entreprises
Près de 80 % des entreprises québécoises sont familiales. De ce nombre, 30 % franchissent avec succès le passage d'une première à une seconde génération. Le pourcentage chute à 10 % lorsqu'il est question de la transition de la seconde à la troisième génération. Perspectives, transferts d'entreprises et solutions envisagées. La relève s'adapte.
À lire la courbe démographique de la province, on peut aisément prévoir qu'il y aura une augmentation des transferts d'entreprises au cours des prochaines années. Effet «boomers» oblige.
La Fédération canadienne de l'entreprise indépendante (FCEI) publiait, en juin dernier, un rapport révélant que 41 % des propriétaires de PME avaient l'intention de prendre leur retraite dans les cinq prochaines années. Le chiffre augmentait à 71 % lorsqu'il était question de la prochaine décennie. Une situation d'autant plus préoccupante que les PME représentent plus de 98 % des entreprises québécoises et 44 % de l'emploi total de la province généré par des entreprises.
Même si la recherche de la FCEI ne prend pas spécifiquement en compte la réalité québécoise, elle n'en fournit pas moins une bonne indication, indique Gabriel Nadon, directeur de portefeuilles, Fonds relève PME, du Fonds de solidarité FTQ: «La courbe démographique fait que plusieurs entrepreneurs arriveront à cette échéance-là d'ici quelques années.»
Problèmes rencontrés
Les nombreux défis qui se posent lors de cette étape cruciale se concentrent généralement autour de deux axes: le financement des successeurs et la planification du passage de l'entreprise à la relève. À ce sujet, Gabriel Nadon certifie qu'il y a un «problème de conscientisation important»: «Tous les entrepreneurs ne sont pas conscients du fait qu'ils vont devoir éventuellement franchir cette étape-là.»
Toujours selon l'étude de la FCEI, seulement un tiers des entreprises ont un plan de relève; pour la majorité, il s'agit de plans informels à l'intérieur desquels les PME ne tiennent pas adéquatement compte des aspects «non techniques» et prévoient trop peu de temps pour la formation des successeurs.
Par ailleurs, il est difficile de prévoir les impacts réels et concrets d'un échec lors du transfert des entreprises. Celles-ci étant de tailles diverses, on ne peut établir avec précision les répercussions: perte d'emplois, coûts financier et social, etc. Toutefois, on peut se réconforter en voyant certaines statistiques établissant le nombre de fermetures de PME au même niveau que le nombre d'ouvertures.
«Il est très difficile de mesurer l'effet multiplicateur que peut avoir le manque de relève. Chose certaine, si l'entreprise n'a pas de relève, l'entrepreneur n'a d'autre choix que de la vendre ou de la liquider», indique Nadon.
Et selon lui, lors d'un rachat, il se passe essentiellement deux choses: l'entreprise continue d'exister avec, «peut-être, un centre de décision situé à l'extérieur du Québec», ou l'entreprise est fermée ou convertie en centre de distribution. Les pertes d'emplois peuvent alors être importantes.
Solutions envisagées
Les solutions envisagées sont de plusieurs ordres. Il y a les traditionnels emprunts à terme garantis par l'actif de l'entreprise, et ce qu'on appelle l'emprunt «mezzanine», soit un emprunt subordonné et sans garantie. Tous les deux comportent un taux d'intérêt généralement élevé et peuvent avoir pour effet de monopoliser des actifs de l'entreprise. Ceux-ci ne peuvent alors être utilisés pour des projets de développement.
Une entreprise peut également s'appuyer sur l'aide d'une société de financement ayant les reins assez solides pour prendre part au capital-actions de l'entreprise. Au Québec, deux sociétés offrent ce type de financement: le Fonds de solidarité de la FTQ — avec son programme Fonds relève PME — et la Caisse de dépôt et placement du Québec avec son programme Accès relève.
Dans le cas du programme Fonds relève PME, le Fonds de solidarité propose de faire l'acquisition de 20 % à 49 % de la valeur marchande de l'entreprise. Par la suite, les nouveaux acquéreurs pourront racheter cette part sur une période variant entre trois et cinq ans.
L'entreprise perd-elle une part de son autonomie? Non, répond sans étonnement Gabriel Nadon: «On préconise, au contraire, [que les dirigeants d'entreprise] puissent tirer un certain avantage du fait d'avoir un partenaire qui connaît l'industrie, qui a des contacts et un réseau dans l'industrie, et qui collabore aux orientations stratégiques de l'entreprise.»
Nadon assure qu'il n'y a là aucune ingérence. Pour ce faire, les divers fonds n'acquièrent jamais plus de 49 % des actions d'une entreprise. Ils ne peuvent ainsi détenir une position majoritaire. «On est prêt dans les cas de relève, selon les besoins des acquéreurs, à avoir une part importante. Mais on n'est jamais prêt à devenir majoritaire. On laisse de cette façon les coudées franches à la relève», soutient-il.
Cette option peut être particulièrement utile lors du transfert d'une entreprise ayant un important capital-actions. À titre d'exemple, le programme contribue à la troisième relève générationnelle du Groupe de scieries GDS en aidant financièrement Sylvain Deschênes à acquérir une partie de l'entreprise de son père. Une aide qui permettra aux usines du groupe, qui embauchent jusqu'à 1200 employés, de ne pas mettre un frein à leur développement. Une nouvelle usine, créant 100 nouveaux emplois, a d'ailleurs été construite récemment.
Mais au-delà des questions financières, le passage de la propriété d'une entreprise d'une génération à une autre relève d'un secteur autrement différent: l'émotion. «La relève, c'est beaucoup plus que des chiffres et une transaction d'affaires. C'est beaucoup, beaucoup d'émotions. L'entreprise, c'est le bébé de l'entrepreneur depuis plus de 20 ans, c'est souvent même son statut social. Dans le cas d'une entreprise familiale, l'émotion est encore plus palpable, car les parents veulent être équitables avec leurs enfants.»
Trop attachés sur le plan émotif, les fondateurs et propriétaires restent très souvent, d'une quelconque façon, en contact avec ce qui se passe à l'intérieur de ce qui était leur entreprise. D'ailleurs, Nadon rappelle qu'ils «ne disent pas qu'ils vont prendre leur retraite; ils disent plutôt qu'ils vont changer de rôle dans l'entreprise, qu'ils ne seront plus présidents».
Collaborateur du Devoir
À lire la courbe démographique de la province, on peut aisément prévoir qu'il y aura une augmentation des transferts d'entreprises au cours des prochaines années. Effet «boomers» oblige.
La Fédération canadienne de l'entreprise indépendante (FCEI) publiait, en juin dernier, un rapport révélant que 41 % des propriétaires de PME avaient l'intention de prendre leur retraite dans les cinq prochaines années. Le chiffre augmentait à 71 % lorsqu'il était question de la prochaine décennie. Une situation d'autant plus préoccupante que les PME représentent plus de 98 % des entreprises québécoises et 44 % de l'emploi total de la province généré par des entreprises.
Même si la recherche de la FCEI ne prend pas spécifiquement en compte la réalité québécoise, elle n'en fournit pas moins une bonne indication, indique Gabriel Nadon, directeur de portefeuilles, Fonds relève PME, du Fonds de solidarité FTQ: «La courbe démographique fait que plusieurs entrepreneurs arriveront à cette échéance-là d'ici quelques années.»
Problèmes rencontrés
Les nombreux défis qui se posent lors de cette étape cruciale se concentrent généralement autour de deux axes: le financement des successeurs et la planification du passage de l'entreprise à la relève. À ce sujet, Gabriel Nadon certifie qu'il y a un «problème de conscientisation important»: «Tous les entrepreneurs ne sont pas conscients du fait qu'ils vont devoir éventuellement franchir cette étape-là.»
Toujours selon l'étude de la FCEI, seulement un tiers des entreprises ont un plan de relève; pour la majorité, il s'agit de plans informels à l'intérieur desquels les PME ne tiennent pas adéquatement compte des aspects «non techniques» et prévoient trop peu de temps pour la formation des successeurs.
Par ailleurs, il est difficile de prévoir les impacts réels et concrets d'un échec lors du transfert des entreprises. Celles-ci étant de tailles diverses, on ne peut établir avec précision les répercussions: perte d'emplois, coûts financier et social, etc. Toutefois, on peut se réconforter en voyant certaines statistiques établissant le nombre de fermetures de PME au même niveau que le nombre d'ouvertures.
«Il est très difficile de mesurer l'effet multiplicateur que peut avoir le manque de relève. Chose certaine, si l'entreprise n'a pas de relève, l'entrepreneur n'a d'autre choix que de la vendre ou de la liquider», indique Nadon.
Et selon lui, lors d'un rachat, il se passe essentiellement deux choses: l'entreprise continue d'exister avec, «peut-être, un centre de décision situé à l'extérieur du Québec», ou l'entreprise est fermée ou convertie en centre de distribution. Les pertes d'emplois peuvent alors être importantes.
Solutions envisagées
Les solutions envisagées sont de plusieurs ordres. Il y a les traditionnels emprunts à terme garantis par l'actif de l'entreprise, et ce qu'on appelle l'emprunt «mezzanine», soit un emprunt subordonné et sans garantie. Tous les deux comportent un taux d'intérêt généralement élevé et peuvent avoir pour effet de monopoliser des actifs de l'entreprise. Ceux-ci ne peuvent alors être utilisés pour des projets de développement.
Une entreprise peut également s'appuyer sur l'aide d'une société de financement ayant les reins assez solides pour prendre part au capital-actions de l'entreprise. Au Québec, deux sociétés offrent ce type de financement: le Fonds de solidarité de la FTQ — avec son programme Fonds relève PME — et la Caisse de dépôt et placement du Québec avec son programme Accès relève.
Dans le cas du programme Fonds relève PME, le Fonds de solidarité propose de faire l'acquisition de 20 % à 49 % de la valeur marchande de l'entreprise. Par la suite, les nouveaux acquéreurs pourront racheter cette part sur une période variant entre trois et cinq ans.
L'entreprise perd-elle une part de son autonomie? Non, répond sans étonnement Gabriel Nadon: «On préconise, au contraire, [que les dirigeants d'entreprise] puissent tirer un certain avantage du fait d'avoir un partenaire qui connaît l'industrie, qui a des contacts et un réseau dans l'industrie, et qui collabore aux orientations stratégiques de l'entreprise.»
Nadon assure qu'il n'y a là aucune ingérence. Pour ce faire, les divers fonds n'acquièrent jamais plus de 49 % des actions d'une entreprise. Ils ne peuvent ainsi détenir une position majoritaire. «On est prêt dans les cas de relève, selon les besoins des acquéreurs, à avoir une part importante. Mais on n'est jamais prêt à devenir majoritaire. On laisse de cette façon les coudées franches à la relève», soutient-il.
Cette option peut être particulièrement utile lors du transfert d'une entreprise ayant un important capital-actions. À titre d'exemple, le programme contribue à la troisième relève générationnelle du Groupe de scieries GDS en aidant financièrement Sylvain Deschênes à acquérir une partie de l'entreprise de son père. Une aide qui permettra aux usines du groupe, qui embauchent jusqu'à 1200 employés, de ne pas mettre un frein à leur développement. Une nouvelle usine, créant 100 nouveaux emplois, a d'ailleurs été construite récemment.
Mais au-delà des questions financières, le passage de la propriété d'une entreprise d'une génération à une autre relève d'un secteur autrement différent: l'émotion. «La relève, c'est beaucoup plus que des chiffres et une transaction d'affaires. C'est beaucoup, beaucoup d'émotions. L'entreprise, c'est le bébé de l'entrepreneur depuis plus de 20 ans, c'est souvent même son statut social. Dans le cas d'une entreprise familiale, l'émotion est encore plus palpable, car les parents veulent être équitables avec leurs enfants.»
Trop attachés sur le plan émotif, les fondateurs et propriétaires restent très souvent, d'une quelconque façon, en contact avec ce qui se passe à l'intérieur de ce qui était leur entreprise. D'ailleurs, Nadon rappelle qu'ils «ne disent pas qu'ils vont prendre leur retraite; ils disent plutôt qu'ils vont changer de rôle dans l'entreprise, qu'ils ne seront plus présidents».
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