Les entrevues HEC Montréal - Ces collègues qui empoisonnent le climat de travail

Tolérer les mauvais comportements au sein d’une équipe de travail peut conduire à l’éclatement de la cellule, prévient Caroline Aubé.
Photo: François Pesant - Le Devoir Tolérer les mauvais comportements au sein d’une équipe de travail peut conduire à l’éclatement de la cellule, prévient Caroline Aubé.

Les gestionnaires ne doivent pas négliger les « impacts réels » à la fois sur le rendement de leurs équipes et sur le bien-être des travailleurs des comportements contre-productifs, souligne la professeure agrégée à HEC Montréal Caroline Aubé.


D’ailleurs, « ce n’est pas parce qu’il y en a relativement peu dans notre équipe de travail qu’il ne faut pas s’en préoccuper », affirme-t-elle lors d’une entrevue avec Le Devoir. « Ils sont nuisibles dans la mesure où ils ont des impacts réels sur le rendement des équipes et la qualité de vie de leurs membres. » C’est parfois même la survie de l’équipe de travail qui est en jeu.


Caroline Aubé et son collègue de l’École de relations industrielles de l’Université de Montréal Vincent Rousseau ont relevé cinq « grandes familles » de comportements contre-productifs. « Contrairement à ce qu’on pourrait penser, les comportements qu’on ne veut pas voir dans les équipes ont été très peu étudiés », fait remarquer Mme Aubé au passage.


Le parasitisme. Un membre de l’équipe « se défile de ses responsabilités et ne fait pas sa juste part du travail ». L’agression interpersonnelle. Les chercheurs ont « surtout » documenté des cas d’agression psychologique en milieu de travail. « C’est beaucoup plus insidieux [que des agressions physiques]. Cela peut prendre la forme de remarques mesquines insérées par-ci par-là, mais qui viennent contaminer l’existence des autres personnes. »


La survalorisation personnelle ou le « syndrome de la diva ». L’instauration d’un climat de compétition dans un milieu de travail où les gens n’ont pas à travailler ensemble « peut accroître la productivité ». Mais, au sein d’une équipe, c’est le contraire. « Il y a des divas qui font de l’ombre à leurs collègues en prenant tout le mérite pour des succès de groupe ou en dénigrant le travail des autres devant des gestionnaires pour bien paraître », explique Mme Aubé. Ces comportements « effritent la cohésion de l’équipe de travail », prévient-elle.


L’individualisme. « Les individualistes peuvent fournir beaucoup d’efforts, mais ils ne travaillent pas avec les autres. Cette situation favorise le “chacun-pour-soi”. » « Il y a des gens qui n’ont juste pas conscience qu’ils travaillent dans une équipe. Ils ne vont pas respecter le plan de travail qui avait été convenu par le groupe. Ils vont tenir compte de leurs propres idées seulement, ou omettre de transmettre des informations utiles au travail des autres. »


L’utilisation déficiente des ressources. Les chercheurs ont surtout documenté des cas où du matériel à la disposition d’une équipe de travail était gaspillé, brisé ou utilisé de façon dangereuse par un individu. « Ça crée un stress accru [chez les autres]. »

 

Des pistes d’intervention


La professeure suggère différents types d’intervention afin de tirer vers le bas l’occurrence des comportements contre-productifs dans les équipes de travail.


La psychologue industrielle et organisationnelle convient de l’importance d’intervenir auprès d’« un parasite », d’un « individualiste » ou d’une « diva » qui pourrit le climat d’une équipe de travail. Mais le gestionnaire ne doit jamais oublier les autres membres de l’équipe de travail. Des interventions visant l’équipe dans son ensemble doivent être envisagées.


« On va imposer des mesures disciplinaires au fautif ou lui offrir du coaching », indique Mme Aubé, qui s’intéresse à l’efficacité des équipes de travail en milieu organisationnel depuis une douzaine d’années. « C’est très bien, mais c’est loin d’être la seule chose à faire », avertit-elle.


« Même si ces comportements sont ceux d’individus, ça devient des phénomènes de groupe. C’est l’équipe au complet qui est affectée », explique la membre de l’Ordre des psychologues du Québec. Par exemple, lorsque certains membres adoptent des comportements d’agression, d’autres membres tendent à en adopter à leur tour. Peu à peu, une culture d’agressivité peut s’installer, nuisant au rendement de l’ensemble de l’équipe. Un effet de « contagion » semblable peut également s’observer pour les autres catégories de comportements contre-productifs.


« Pour mettre en échec les comportements contre-productifs, des ateliers de “team-building” peuvent être tenus, souligne Mme Aubé. Puis là, je ne pense pas à une journée “Arbres en arbres” ! » ajoute-t-elle. Elle suggère plutôt de faire appel à des « coachs » qui sauront « amener l’équipe de travail à développer de nouvelles compétences de travail en équipe » ou encore à des médiateurs qui pourront « intervenir auprès de certaines personnes qui traînent des conflits parfois depuis des mois, des années ». Des ateliers durant lesquels sont négociés les rôles et responsabilités de chacun des membres de l’équipe de travail peuvent s’avérer bénéfiques, selon elle.


L’importance du travail en équipe accordée par une organisation doit aussi se refléter dans l’« évaluation de rendement » des employés, de même que dans le système de bonification.

 

Gestion de crise


Caroline Aubé s’intéresse de près à l’efficacité des équipes de gestion de crise, ses travaux de recherche ouvrant la voie au perfectionnement de leurs façons d’opérer. Ces équipes ont un fonctionnement interne particulier, car elles font face à des situations urgentes et souvent très risquées.


Elle s’interroge également sur l’applicabilité des connaissances acquises sur le fonctionnement intra-équipe à l’étude du travail inter-équipes.


D’ailleurs, Caroline Aubé et Vincent Rousseau intensifieront leur collaboration avec le Laboratoire Co-dot (Université Laval) et le Tech3lab (HEC Montréal). Grâce à une récente subvention du CRSH, ils pourront notamment étudier les équipes de gestion de crise en contexte délocalisé. Les résultats de ces recherches permettront de mieux comprendre les relations inter-équipes dans un contexte de gestion de crise et d’optimiser le succès de leurs interventions.

3 commentaires
  • France Marcotte - Abonnée 15 mai 2013 10 h 27

    Et comment des gens en viennent-ils à se comporter ainsi?

    Dites-vous que le collègue parasite ou individualiste portait en lui ces tares dès son embauche?

    Ce n'est pas ce que j'observe dans mon milieu de travail.

    L'employeur, qui a tout de même droit de gérance, a souvent par négligence ou ignorance contribué à créer ce climat de travail qu'il peut par la suite déplorer en reportant la responsabilité sur les individus.

    Le parasite le devient parce que son intégration au groupe a été déficiente, qu'on l'a laissé à lui-même, que sa formation est insuffisante et que personne ne s'en préoccupe.

    L'individualiste ou la diva sont encouragés dans ce comportement par les préjugés favorables que l'employeur souligne à leur égard et qui contribuent à diviser pour mieux régner.

    L'agresseur est souvent frustré d'avoir été traité inéquitablement et il s'en prend à ses collègues en désespoir de cause.

    Après des années, bien sûr, les effets pervers de cette dynamique plus ou moins consciemment mise en place pourrissent le climat de travail, nuisent à la sacro-sainte productivité et il est plus difficile de corriger la situation, mais les employeurs devraient aussi se regarder dans le miroir avec leur gestion archaïque du capital humain que représente leur personnel.

    • Robert Dufresne - Inscrit 15 mai 2013 18 h 04

      Je vis exactement la même chose dans mon milieu de travail.

  • Simone Landry - Inscrit 15 mai 2013 11 h 02

    Prudence dans le diagnostic...

    Il faut être très prudent avant d'accoler une étiquette comme celles qui sont utilisées dans cet article - parasite, agresseur, diva, individualiste, destructeur. C'est vraiment un diagnostic de groupe qu'il importe de poser, de même qu'un diagnostic organisationnel, ces diagnostics étant fondés non seulement sur le comportement de l'ndividu ciblé, mais sur l'ensemble des interactions intra-groupales et intra-organisationnelles. Et plutôt que de faire usage de telles étiquettes, tout aussi dangereuses qu'elles sont accrocheuses, il importe de nommer les comportements déviants plutôt que de stigmatiser les personnes. Il est certes des comportements inacceptables en milieu organisationnel comme partout, dont il faut prendre acte et sur lesquels il faut agir, tels le harcèlement moral ou la violence sous toutes ses formes, mais le fait de décréter qu'une personne est une diva, un parasite, ou un individualiste et de figer cette personne dans cette définition réductrice ne contribue en rien à l'amélioration d'une situation conflictuelle. Ce qui n'exclut absolument pas la présence, au sein des équipes de travail, de ce que j'ai appelé des "personnes centrales négatives" plutôt centrées sur l'atteinte de leurs objectifs personnels que sur la poursuite de la visée commune de l'équipe. Simone Landry, auteure de : "Travail, affection et pouvoir dans les groupes restreints", (2007,2008 et 2010), Presses de l'Université du Québec.