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«J'ai ça dans le sang, être un entrepreneur!», s'exclame Richard Verreault, président et chef de l'exploitation de GLV, en parlant de son travail qui lui donne la responsabilité de 1500 employés répartis dans 26 pays. GLV est le nouveau groupe industriel créé l'été dernier dans le cadre d'une transaction de 840 millions portant sur la vente de certains actifs de Laperrière & Verreault.

Laurent Verreault et Louis Laperrière, l'un technicien d'instrumentation et de contrôle des procédés, l'autre électricien, s'étaient associés en 1975 pour accepter un contrat de 80 000 $ offert par Cascades pour des travaux à son usine de Cabano. La croissance de cette PME fut remarquable et atteignit un sommet de 830 millions en revenus en fournissant des procédés technologiques, des équipements et des services après-vente dans les secteurs des mines, des papetières et du traitement des eaux. La division des mines a été vendue l'an dernier à la société danoise FLSmidth.

Richard Verreault avait 13 ans quand son père accepta ce premier contrat à Cabano. La carrière d'entrepreneur du fils a commencé là. «Je tondais les pelouses à Cabano et je découvrais ce qu'était une usine de pâte et papier. J'ai toujours géré, la tonte des pelouses aussi.» À 20 ans, il obtenait sa licence d'électricien. Puis, il s'est retrouvé en Caroline du Nord pour travailler à l'installation d'une machine à papier pour Cascades, ce qui lui a permis de s'initier à la construction, à la surveillance et à la gérance. Il a par ailleurs suivi des cours d'administration.

«Jamais mon père ne m'a donné de promotion. Ce sont ses partenaires qui l'ont fait. M. Laperrière m'a pris sous son aile», ajoute le fils, qui s'est familiarisé aussi avec les métiers d'électricien, de soudeur, de plombier, d'administrateur et de vendeur. «Le plus pénible fut la vente. Je voyageais partout aux États-Unis pour aller dans de grandes entreprises et leur offrir les produits d'une petite compagnie québécoise qui n'avait pas de marque connue», se rappelle celui qui n'avait alors que 22 ans.

En 1990, Laperrière & Verreault fait l'acquisition de Dorr Oliver à Orillia, en Ontario, et on confie à Richard la direction de l'usine, qui emploie 200 personnes. Sa fierté est d'avoir ramené le nombre des griefs syndicaux de cinquante à quatre par année, grâce à son style de gestion qui consistait à donner plus d'autonomie aux employés. Il demandait systématiquement l'opinion du président du syndicat. Les représentants des employés pouvaient participer aux réunions de gestion. «J'ai même suggéré qu'on enlève les machines à pointer, mais le président du syndicat m'a dit que ce n'était pas une bonne idée.» Quoi qu'il en soit, le modèle de gestion, fortement inspiré des méthodes en vigueur chez Cascades, a été proposé par le syndicat dans d'autres usines ontariennes.

Transition graduelle

Depuis trois ans, Richard Verreault occupe le poste de chef de l'exploitation, une étape qui s'inscrit dans un mandat de succession. «La transition doit se faire progressivement», note-t-il. Depuis une dizaine d'années, Laurent, qui est président du conseil de GLV, habite en Floride et voyage beaucoup pour visiter les usines du groupe, les clients et les fournisseurs. «Il me laisse le pouvoir décisionnel, mais il peut vérifier sur place si mes décisions sont efficaces», dit le fils. En fait, Laurent a pris un certain recul et laisse Richard dans le feu de l'action. La vie de bureau n'est pas vraiment son fort. «Nous sommes des gens de plancher [d'usine]», disait-il au Devoir en 2001. Cette semaine, son fils s'exprimait dans les termes suivants: «L'argent se fait dans les opérations [le travail en usine], pas dans les bureaux.» Comme son père, il passe beaucoup de temps en tournée dans les centres d'exploitation, pour voir de près comment les choses se passent et pour motiver son monde. Tout en encourageant les employés à faire preuve d'autonomie et à prendre des décisions, il arrive parfois que certains en font trop et «se bâtissent de petits châteaux». Alors, «on réagit».

GLV a son siège social à Montréal, lequel est plutôt «virtuel». Les bureaux administratifs sont également à Montréal. Pour sa part, Richard Verreault s'est installé à Paris pour des raisons d'efficacité. Il explique qu'à partir de Montréal, il y a seulement une dizaine d'aéroports avec lesquels les vols sont directs. À cet égard, Paris est très central. Il explique que, depuis décembre dernier, il a fait des voyages en Égypte, en Israël, à Pékin, à Shanghai, à Singapour, en Inde et en Finlande. Cette semaine, il était à Montréal et il sera aux États-Unis au cours des deux prochaines semaines. Bref, il n'a passé que six jours à Paris depuis décembre. Il est marié à une Montréalaise d'origine hongroise, a deux enfants, installés à Paris avec lui. La famille l'accompagne parfois dans ses voyages. Les avions sont devenus pour lui son bureau.

D'une compagnie à l'autre

Le Groupe Laperrière & Verreault allait très bien. Pourquoi avoir vendu la division des équipements miniers alors que les ressources naturelles sont complètement en effervescence? «Le secteur minier est cyclique. La baisse allait-elle avoir lieu dans deux ou trois ans? On ne le savait pas. Et puis, on a reçu une offre qu'on ne pouvait pas refuser. Au marché, la capitalisation de tout le groupe avait une valeur de 800 millions et nous en avons vendu la moitié pour près d'un milliard.»

M. Verreault affirme que cette transaction a été bonne pour tout le monde, dont les actionnaires qui ont en réalité reçu 40 $ pour chaque action, soit 33 $ comptant et une action de GLV, la nouvelle société. D'ailleurs, 95 % des actionnaires du groupe LG&V sont demeurés actionnaires de GLV. Pourquoi avoir formé une nouvelle société? Pour des raisons de fiscalité, de restructuration et pour s'offrir une image de nouveauté.

Bref, GLV se retrouve désormais avec deux grands champs d'activités. Il y a d'abord les pâtes et papiers, un secteur cyclique, mais, pour compenser les creux de cycle, GLV a développé un service après-vente. Il y a par ailleurs le créneau du traitement des eaux, dont M. Verreault parle avec enthousiasme. «Il y a là une belle possibilité de croissance à très long terme.» La pénurie d'eau est déjà un problème dans plusieurs pays et la situation va s'aggraver avec le temps, en Chine par exemple. GLV offre une gamme de technologies pour le traitement des eaux usées municipales et industrielles, ainsi que pour le traitement des eaux utilisées dans divers procédés industriels, pour le tamisage des prises d'eau alimentant certains types de centrales d'énergie et les usines de dessalement.

Pour l'instant, les deux grandes divisions de GLV contribuent à peu près également aux revenus du groupe. Sur le plan géographique, les États-Unis ont compté pour 46 % du chiffre d'affaires en 2007, en comparaison de 30 % pour l'Europe et la Russie, de 11 % pour l'Asie-Pacifique, de 8 % pour le Canada, de 3 % pour l'Amérique latine et de 2 % pour l'Afrique et le Moyen-Orient. La tendance est nettement à la hausse en Asie. Les activités pour le traitement de l'eau sont plus fortes en Amérique du Nord, surtout dans les municipalités (70 %), mais GLV veut développer le marché industriel avec l'objectif de revenus équivalents à ceux de la clientèle municipale, d'ici à trois ans.

Il y a 10 ans, le groupe effectuait 100 % de ses travaux de construction, mais aujourd'hui la situation est inversée, 95 % des travaux étant exécutés en sous-traitance. GLV se réserve la conception et le design des équipements. Il conserve aussi deux usines de fabrication et deux autres d'assemblage, dont celle de Trois-Rivières qui fut la première dans l'histoire de cette entreprise. GLV fait des démarches depuis plus d'un an pour installer en Inde une usine d'assemblage, et cela pour des raisons de coûts et de proximité des marchés en pleine croissance. Cette usine pourrait bientôt créer 40 emplois.

Cette année, les revenus de GLV atteindront environ 545 millions. La restructuration de l'an dernier a quand même permis à GLV de conserver son équipe de gestion et de maintenir son modèle d'affaires. Pour ce qui est de l'actionnariat, la famille Verreault, c'est-à-dire Laurent et Richard, détient 8 % des actions et 30 % des droits de vote. De toute évidence, le fils manifeste toutes les intentions de prendre complètement la relève de son père lorsque le moment sera venu. Toutefois, Richard ne présume rien, puisque 70 % des droits de vote ne sont pas sous le contrôle de la famille. «S'il y a quelqu'un de meilleur que moi pour diriger le groupe, je serai d'accord. Je recherche le succès, pas le pouvoir», affirme cet homme qui aura bientôt 45 ans.