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C'est la connaissance la plus précieuse des organisations, mais elle ne s'enseigne dans aucune école. On la gagne chèrement au fil des ans et des expériences, parfois même sans s'en rendre compte. On la perd pourtant, souvent sans y prêter attention, au rythme des départs à la retraite.

Les spécialistes de l'école d'administration des affaires de Harvard parlent de deep smarts. En français, on pourrait appeler cela le savoir tacite. Il confère à des employés la capacité de poser instantanément le bon diagnostic sur une situation complexe sans même pouvoir en expliquer le raisonnement. Il amène des techniciens à trouver des solutions brillantes après avoir fait le rapprochement entre deux événements que tout séparait. Il permet à des chefs d'entreprise de conclure des affaires que tout le monde croyait perdues.

«Ces intuitions sont beaucoup plus basées sur un savoir-faire que sur des faits», peut-on lire dans un article sur le sujet publié dans le numéro de septembre du Harvard Business Review. «[Elles] sont logées dans les têtes et dans les bras de certains employés. [Elles] reposent sur une connaissance pratique, globale et approfondie des affaires, des clients et des produits de l'entreprise. Les organisations ne peuvent progresser sans elles et, pourtant, elles peuvent les perdre en une minute avec le départ à la retraite d'un employé.»

De ce point de vue, la perspective du départ à la retraite de la masse des baby-boomers constitue une menace de l'envergure d'un «tsunami», disent les experts.

Le problème avec ce type de connaissances, observent-ils, c'est que les organisations doivent souvent les perdre avant de se rendre compte qu'elles les avaient. On cite l'exemple de la NASA, qui vient de relancer un projet d'exploration lunaire et se rend compte que les derniers ingénieurs capables de lui transmettre l'expérience accumulée lors de la course à la Lune seront partis à la retraite l'an prochain.

L'autre problème est que cette connaissance ne peut pas être facilement documentée. «Même les personnes les plus brillantes ont du mal à la cerner, expliquent les chercheurs de Harvard, parce qu'elle est extrêmement tacite et liée au contexte.»

Protéger les acquis

Ce qui n'empêche pas des organisations d'essayer de le faire. Cette question du transfert de la connaissance tacite des futurs retraités à leurs successeurs occupe par exemple une place centrale dans le plan de renouvellement d'Hydro-Québec.

«Je dirais que 80 % du savoir essentiel à notre bon fonctionnement repose sur un savoir tacite acquis à l'intérieur de l'entreprise et avec nos équipements, qui ne peuvent se trouver nulle part ailleurs», explique Jean-Luc Chabot, directeur relance et développement à la société d'État.

On établit désormais «un plan de transfert» avant le départ de certains employés. Le premier défi consiste à déterminer les connaissances qu'on souhaite voir transmettre. «Plusieurs de nos experts ne sont pas conscients du volume et de la valeur de la connaissance dont ils disposent eux-mêmes», fait remarquer Jean-Luc Chabot. Ce savoir sera transmis par un système de compagnonnage, où l'apprenti est amené à côtoyer autant que possible la personne qu'il se destine à remplacer. Des réseaux virtuels de partage et de collaboration ont aussi été créés afin de mettre en contact des techniciens et des ingénieurs, souvent éparpillés sur tout le territoire. Ils s'en servent pour échanger sur leurs expériences mais aussi pour trouver ensemble des solutions à des problèmes réels.

«La plupart de ces pratiques existaient déjà dans l'entreprise, révèle Jean-Luc Chabot. On n'a fait que les systématiser. On n'arrêtera pas de s'en servir après qu'on aura passé au travers de la vague de remplacement des prochaines années. C'est trop utile.»