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En revenant à l'avant-scène, Laurent Beaudoin veut reprendre les rênes d'une opération de relance, une deuxième pour le manufacturier québécois, qui risquait d'échapper à son contrôle.

Paul Tellier aura fait l'unanimité autour de lui parmi les analystes financiers lorsqu'il a été appelé à la relève de Robert Brown, en décembre 2002. Il a été remercié deux ans plus tard, avec encore un an à faire à son mandat, rendant la communauté financière perplexe. Entre-temps, Bombardier est passée d'une entreprise orientée sur la croissance des ventes à une entreprise concentrée sur la dernière ligne de l'état des résultats et sur les retombées immédiates. Tout cela a plu aux analystes, mais, à l'interne, on ne peut que se réjouir du retour aux commandes de Laurent Beaudoin après six ans.

On croit qu'un juste milieu sera trouvé sous sa gouverne, qui imposera à Bombardier un rythme de croissance rentable. Mais surtout, on applaudit à ces propos du «nouveau» président et chef de la direction qui, en annonçant reprendre du service, a déclaré: «Nous avons une réputation de 20 ans à reconquérir.»

Paul Tellier avait un mandat, celui de remettre rapidement Bombardier sur ses pieds. Pour ce faire, il était précédé d'une réputation nourrie par 10 années passées à la tête du CN. Nommé p.-d.g. en 1992, il a piloté la privatisation du transporteur ferroviaire puis sa transformation en l'un des joueurs les plus efficaces et les plus gros en Amérique du Nord. Dans l'intervalle, l'action aura augmenté de 400 %, au prix de mises à pied se comptant par dizaines de milliers.

Paul Tellier a pris la relève d'un Robert Brown qui, visiblement, n'avait pas l'étoffe pour poursuivre les fonctions qu'il exerçait depuis février 1999, après avoir pris le relais d'un Laurent Beaudoin ayant présidé aux activités de Bombardier pendant 20 ans. Robert Brown est arrivé au sein de l'entreprise en 1987; on lui reconnaissait une contribution de haut calibre dans l'essor de la division aéronautique de l'entreprise.

Mais dans les plus hautes fonctions, on le disait davantage préoccupé par le nombre de soumissions remportées que par la rentabilité des projets retenus. Il a également acheté à fort prix le fabricant ferroviaire Adtranz des mains de DaimlerChrysler et n'a pu corriger le manque de transparence des états financiers, qui ne permettait pas de mesurer le poids véritable de Bombardier Capital sur la dette consolidée. Et il y a eu le 11 septembre 2001.

Son départ a été précédé d'une action en chute libre, le cours passant de 25 $ en juin 2001 à près de 3 $ en octobre 2002. Une chute de 88 % en 16 mois qui a entraîné une érosion de la capitalisation boursière de Bombardier dépassant les 20 milliards de dollars. Tout en coupant le dividende de moitié.

Pierre Lortie, malgré sa carrière de 12 ans chez Bombardier et ses fonctions de président chez Bombardier Transport, ne pouvait être appelé en renfort. On le disait incapable de piloter une opération de relance, voire de redressement. Surtout, on lui reprochait de ne pas avoir su procéder à une rationalisation dans la division Transport après l'acquisition d'Adtranz.

Il y avait urgence. Il y avait aussi Paul Tellier et cette réputation qui le précédait. Un Paul Tellier encore grand patron du CN qui siégeait au conseil de Bombardier depuis cinq ans. Mais il est venu chez Bombardier comme il était entré au CN dix ans plus tôt, «sans connaissance internationale», lui reproche-t-on à l'interne. Il a voulu faire à sa façon, par la voie des compressions rapides d'effectifs et des radiations à grande échelle, minimisant l'ampleur d'un chantier qui, dans la division Transport, s'étend à 26 pays européens avec autant de lois, de cultures et de façons de faire. Il a également voulu transformer des «manufacturiers» en des gestionnaires de projets, faire de Bombardier un SNC Lavalin.

Pendant ce temps, les effectifs au siège social de Bombardier étaient multipliés par quatre et les rangs de l'équipe de relations publiques ont gonflé à vue d'oeil, ce qui a fait dire à un haut dirigeant que Paul Tellier gérait ses relations publiques et qu'il n'en avait que pour les analystes financiers et le diktat du court terme.

La recapitalisation du bilan est venue de deux «ventes de feu». Il y a eu cette émission de 1,1 milliard de dollars en actions offertes à cours déprimé, au prix d'une dilution de 20 % de l'avoir des actionnaires. Il y a eu la vente de Produits récréatifs à un prix (960 millions) inférieur à l'évaluation de 1,5 milliard retenue dans les devis originaux. Un différend de 1,6 milliard avec Adtranz a été réglé pour 280 millions.

Quant à la restructuration, elle aurait coûté 11 700 emplois alors que tout reste à faire dans la division Transport. Dans l'intervalle, la cote de solvabilité de Bombardier a été ramenée au rang des obligations de pacotille et le virage «rentabilité à tout prix» est venu altérer la capacité d'autofinancement du manufacturier.

Mais surtout, on reproche à Paul Tellier d'avoir agi seul, dans le non-respect de la culture d'entreprise de Bombardier et de ses fournisseurs. Il aura commis l'erreur de bafouer un des grands principes en gestion de crise, qui consiste à obtenir l'implication de tous en leur confiant un rôle dans la pièce.

Aujourd'hui, Laurent Beaudoin veut reconquérir une réputation de 20 ans avant, espère-t-il, de passer le flambeau à son fils.