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Hamnett Hill n'a pu s'empêcher d'arborer un sourire franc face aux questions de routine sur le spectaculaire passé de son entreprise. Il faut dire que le président et chef de la direction de Zero-Knowledge, âgé de 33 ans, n'a pas beaucoup parlé aux médias ces dernières années.

Zero-Knowledge est l'un des ex-enfants chéris du point-com montréalais. L'entreprise fondée en 1997 a non seulement traversé la bulle techno et la subséquente descente aux enfers, qui l'a vue passer de 250 employés à finalement 40, mais elle s'est imposé un important virage stratégique qui semble porter ses fruits. Elle compte aujourd'hui 75 employés, se dit rentable depuis au moins un an et demi et entend à nouveau embaucher du personnel.

Et le clan Hill est toujours dans le décor. Le père de Hamnett Hill, Hammie, est président du conseil, tandis que son frère, Austin, dirige la filiale de services aux entreprises en plus d'être directeur financier de la société mère. «Les gens sont parfois surpris que nous soyons encore là. Je suis convaincu que beaucoup pensaient que la compagnie était morte», dit M. Hill, par ailleurs cofondateur du fournisseur d'accès TotalNet, vendu en 1997 à MPact Immedia, qui elle-même allait plus tard être avalée par BCE Emergis.

Près de 80 millions $US en financement

Comme d'autres jeunes technos de l'époque, Zero-Knowledge a d'abord baigné sous quelques épaisseurs douillettes de financement de démarrage, gracieuseté de firmes de capital-risque emportées par un élan de folie collective qui faisait alors office de nouvelle réalité. Le produit-vedette qu'elle vendait directement sur le Web, Freedom, protégeait l'internaute d'une panoplie de menaces et permettait même de naviguer sur le Web sans laisser de traces.

En septembre 2000, elle quitte le boulevard Saint-Laurent pour envahir les trois étages supérieurs du complexe Place Dupuis. Une superficie d'environ 100 000 pieds carrés meublée non seulement de pupitres et d'ordinateurs, mais d'une salle de méditation, d'un dortoir, d'une table de billard, de jeux vidéo et de deux cafétérias. L'inauguration a lieu avec le ministre fédéral de l'Industrie et le maire de Montréal, rien de moins.

Mais les ventes et les profits tant espérés ne viennent pas et les réserves continuent de fondre. En mars 2001, Zero-Knowledge demande au tiers de ses 250 employés de faire leurs boîtes.

Elle décide aussi en 2001 d'abandonner le Freedom Network, créé avec un réseau de fournisseurs d'accès Internet indépendants qui assuraient à l'internaute l'anonymat le plus complet. Certains médias se sont amusés à lier l'épisode à une étrange rumeur voulant que l'entreprise ait reçu des pressions du gouvernement américain, pour qui le logiciel aurait été trop utile pour d'éventuels terroristes.

«C'est tellement ridicule», dit Hamnett Hill. «L'autre rumeur, c'est que le gouvernement ne voulait justement pas qu'on y mette fin car il s'en servait lui-même!» La vraie raison, dit-il, c'est que les coûts et la demande des consommateurs n'en justifiaient tout simplement pas le maintien.

«L'une des choses que nous avons apprises en cours de route, c'est que le consommateur se préoccupe à la fois de sa sécurité et de son intimité, et qu'il mélange les deux. Mais ce pour quoi il est prêt à payer, c'est la sécurité. Autrement dit, il débourse davantage pour des systèmes d'alarme que pour ses rideaux.»

Depuis ce temps, Zero-Knowledge a aussi renoncé à s'inscrire en Bourse, disant aujourd'hui générer suffisamment de liquidités à l'interne pour financer ses activités. Son plus grand actionnaire unique est un fonds d'investissement contrôlé par l'agence d'information Reuters. La famille, les employés et la direction en détiennent aussi une participation considérable.

Virage

Que fait donc Zero-Knowledge? En gros, elle s'est tournée vers les fournisseurs d'accès Internet, leur proposant une plateforme clés en main, Synbridge, qui comprend service antivirus, contrôle parental et mesures contre les logiciels-espions. En bout de piste, l'internaute qui désire protéger son ordinateur s'adresse à son fournisseur et débourse généralement un abonnement.

«Nous prenons le meilleur produit de chaque catégorie, et nous l'emballons pour le faire fonctionner de façon efficace pour le fournisseur d'accès», résume M. Hill. Par exemple, le logiciel antivirus est de Command Software, NetSweeper fournit certains morceaux du contrôle parental, les mesures antilogiciel-espion sont de PestPatrol, et le pare-feu est de Zero-Knowledge.

La stratégie semble fonctionner. Zero-Knowledge s'est bâti un portefeuille de clients considérable: Bell Canada, Telus, Vidéotron et Aliant (les sociétés de téléphonie des Maritimes). Le dernier grand coup est survenu en août lorsque la compagnie a signé une entente avec Adelphia, cinquième câblodistributeur américain.

«Nous nous sommes d'abord concentrés sur le marché canadien, passant environ un an et demi à perfectionner le modèle d'affaires. Il y a un an, nous avons décidé de nous aventurer aux États-Unis puis en Europe, où nous devrions annoncer un nouveau contrat sous peu», dit M. Hill.

Un contrat avec un fournisseur d'un million d'abonnés, précise-t-il, vaut généralement de cinq à huit millions de dollars sur trois ans. L'ajout de nouveaux clients s'est donc reflété sur la croissance des revenus, qui se sont chiffrés à 11 millions au dernier exercice terminé en juin. «C'est une augmentation de 300 % sur l'année précédente, et on prévoit toucher 20 millions cette année. Côté profits, on a fait un bénéfice net de plus de 1 million l'an dernier», dit Hamnett Hill.

Zero-Knowledge estime de surcroît que le marché auquel elle s'attaque est relativement vierge. «Nous vendons directement aux fournisseurs et sommes les premiers à les voir comme un marché en soi. Nous ne nous en servons pas comme un simple canal de marketing pour atteindre les internautes.»

Malgré son changement stratégique, Zero-Knowledge défend les années folles où tous les espoirs étaient permis. «Étant donné le contexte d'affaires, nous avons pris les bonnes décisions à l'époque», laisse tomber M. Hill sans la moindre hésitation. «Nous étions, comme plusieurs autres technos, très optimistes devant l'appétit des gens pour la technologie, devant la façon dont le monde changerait. C'est ce que valorisait le marché à l'époque. Mais le marché a changé, et nous aussi.»

L'entreprise est cependant très consciente de la mauvaise presse qu'elle a eue lorsqu'elle s'est mise à licencier ses employés par dizaines.

M. Hill préfère s'attarder à l'évolution de la compagnie au cours des dernières années.

«Le monde a complètement basculé, et nous avions ici les gens assez intelligents et dévoués pour traverser cette période. En fait, je nous vois comme un des rares cas de réussite. Si nous examinions le nombre de compagnies ayant récolté du financement à cette époque, pour voir qui est là aujourd'hui, qui embauche et qui augmente ses revenus de 300 %, pour moi c'est un success story.»