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La révolution commerciale et technologique des cinq dernières années à la société d'État lui a procuré une rentabilité accrue

Les Québécois ont toutes les raisons d'être fiers des progrès de la Société des alcools du Québec (SAQ). Pourtant, il n'y a pas si longtemps, plusieurs souhaitaient sa privatisation. Aujourd'hui, on imaginerait mal comment une entreprise du secteur privé arriverait à surpasser ses normes de qualité et à égaler la diversité des produits disponibles dans ses succursales partout au Québec. Les Québécois s'y opposeraient sans l'ombre d'un doute.

On a beaucoup commenté l'expansion effrénée de la SAQ ces dernières années. Ceux qui auraient aimé ralentir ses ardeurs semblent oublier l'essentiel: avant 1998, la SAQ gérait sa décroissance et se refusait à investir dans sa modernisation. De fait, elle était alors un peu comme le réseau routier québécois: en perte de vitesse et incapable de rattraper un retard de 15 ans.

Par conséquent, les ventes de la SAQ n'avaient augmenté que de 1 % en moyenne par année tandis que le bénéfice net avait diminué, passant de 387,6 millions en 1989-90 à 378,1 millions en 1997-98. La superficie totale des succursales avait chuté de 40 %. Les systèmes informatiques internes de gestion dataient des années 60. L'inventaire en temps réel était inexistant car les caisses enregistreuses ne pouvaient scanner les produits, comme c'était déjà l'usage dans les grands commerces. Les entrepôts étant trop petits, on laissait des centaines de conteneurs de produits vinicoles dans le port de Montréal, souvent dans de mauvaises conditions. Et plusieurs Québécois se plaignaient des prix élevés des vins et spiritueux par rapport à ceux de l'Ontario. En outre, le choix des produits sur les tablettes était entre les mains d'agents intermédiaires, ce qui limitait le rôle de la SAQ à celui d'une simple courroie de transmission entre les producteurs et les consommateurs.

La prise en main de la SAQ par deux nouvelles équipes de direction, la première en 1998 avec Gaétan Frigon, aidé de Jean-Claude Gagnon, et la seconde en 2001 avec Louis Roquet, lui a été bénéfique. En cinq ans, ces gestionnaires, dotés d'une expertise exceptionnelle dans le commerce de détail, ont réalisé une véritable révolution commerciale et informatique. Au cours de cette période, ils ont été appuyés par un nouveau conseil d'administration composé surtout d'entrepreneurs du secteur privé.

Gaétan Frigon a compris que la voie de l'investissement était le salut de la SAQ. En moins de trois ans, il a fait des gestes qui ont fait de la SAQ l'un des meilleurs réseaux de distribution de produits vinicoles au monde. Les décisions prises par les administrateurs ont profondément changé l'image de la SAQ.
- Avec un réseau de 400 succursales et de 400 agences (400 000 pieds carrés de plus qu'en 1998), la SAQ offre maintenant la même qualité de service et sensiblement les mêmes produits partout au Québec.
- De nouvelles enseignes ont élargi le réseau de distribution: SAQ Signature, SAQ Dépôt, SAQ Terroir, SAQ.com et Vins de qualité certifiée. Ces enseignes se sont ajoutées à SAQ Sélection, SAQ Classique et Express SAQ.
- L'augmentation des heures de commerce, en particulier le dimanche, a rendu les succursales plus accessibles et davantage à l'écoute des Québécois.
- Un plus grand contrôle des prix destiné à les rendre plus concurrentiels par rapport aux vins vendus en Ontario a eu pour effet d'inciter même les Ontariens à acheter dans les succursales de la SAQ.
- L'implantation d'un nouveau programme de formation pour les employés de la SAQ, appelé Carrefour Compétences, a contribué à faire du personnel de meilleurs conseillers en vins auprès de la clientèle.
- La mise en place de techniques efficaces de promotion et de marchandisage, empruntées au secteur alimentaire, a stimulé la croissance des ventes de vin.
- L'implantation du système intégré de gestion informatique VSOP, un investissement de 95 millions, fera économiser plusieurs millions en frais financiers et administratifs et, surtout, rendra l'administration et le contrôle beaucoup plus efficaces.
- Le renouvellement de la flotte de véhicules et l'agrandissement des entrepôts ont augmenté la rapidité de livraison ainsi que la diversité et la qualité des produits.
- L'implication majeure de la SAQ dans le soutien aux événements, dans toutes les régions du Québec, a largement contribué à la rapprocher de ses propriétaires-clients.
- La compétence des gestionnaires et l'étroite collaboration des syndicats ont permis de créer une saine atmosphère de travail, et ce, sans aucun conflit pendant les cinq dernières années, alors que la réputation de la SAQ et de ses syndicats dans ce domaine était loin d'être exemplaire.

Les Québécois aiment leur SAQ

Ces années d'expansion ont permis à la SAQ de devenir un commerce convivial qui joue un rôle important dans la qualité de vie des Québécois en accordant une plus grande place au commerce des vins plutôt qu'à celui des spiritueux. Les Québécois l'ont d'ailleurs reconnu en plaçant la SAQ au troisième rang des entreprises les plus admirées en 2001 (Revue Commerce). Jamais une société d'État québécoise n'avait réussi à se hisser parmi les dix premières... Dans son édition du 27 septembre dernier, le journal Les Affaires classait la SAQ en deuxième place derrière le Groupe Jean Coutu au chapitre de la notoriété des entreprises actives au Québec.

Malgré l'investissement de dizaines de millions de dollars, la SAQ a amélioré sa performance financière entre 1998 et 2003. Les ventes ont augmenté de 50,6 % alors qu'elles n'avaient progressé que de 17,6 % entre 1990 et 1997. Le bénéfice net a grimpé de 29 % après avoir diminué de 4,1 % entre 1990 et 1997. Le retour aux gouvernements sous forme de dividendes, de taxes et de droits s'est accru, représentant 55,8 % des ventes brutes en 2003, contre 52,2 % en 1998.

En 2001, le nouveau p.-d.g. Louis Roquet et le conseil d'administration ont décidé de poursuivre le plan d'affaires déjà en cours. Ils ont aussi amorcé un programme de rationalisation afin de maximiser la rentabilité de la SAQ tout en limitant la croissance des prix de vente de ses produits. Les investissements réalisés contribueront aussi à augmenter cette profitabilité. La phase des gros investissements nécessaires étant terminée, la SAQ peut s'attaquer à augmenter encore plus son rendement et à chercher de nouveaux débouchés pour ses produits.

Comparaisons trompeuses

Récemment, certains médias ont douté de la réussite de la SAQ en comparant ses résultats avec ceux d'autres provinces. Cette comparaison est boiteuse. D'abord, les résultats des sociétés de vente d'alcool de plusieurs provinces comprennent les ventes de bière. Pas ceux de la SAQ. Deuxièmement, la vente de vin ne compte que pour 30 % des résultats de la plupart des sociétés de vente d'alcool des autres provinces, contre environ 75 % pour la SAQ. Or la vente de vin laisse une marge bénéficiaire beaucoup moins élevée. De plus, les coûts de manutention et de transport et le nombre d'employés requis pour servir et conseiller les consommateurs sont plus importants.

La révolution commerciale et technologique de la SAQ a été une réussite. Les Québécois peuvent compter de plus en plus sur un commerce de produits vinicoles et de spiritueux qui fait l'envie de plusieurs pays. Ce serait une erreur de diminuer les efforts de mise en marché et de marketing. Le potentiel du marché québécois peut encore grandir étant donné que sa consommation moyenne de vin est de 16 litres par habitant, contre 52 litres par habitant en France et en Italie.

Les succès futurs de la SAQ reposent sur le maintien de son attitude entrepreneuriale, obtenue grâce aux réalisations exceptionnelles de ses dirigeants et employés depuis 1998. Ces derniers ont adhéré avec enthousiasme à la nouvelle philosophie commerciale, qui a eu des répercussions positives pour l'ensemble des consommateurs. Ce n'est qu'en conservant cet esprit que le gouvernement du Québec et les clients pourront continuer à bénéficier tant de ses retombées financières que de la qualité du service et des produits offerts.